De Roxana Mocanu
Motto: „Fiecare generaţie, fără îndoială, se simte sortită să schimbe lumea.
A mea ştie, totuşi, că nu o va schimba. Dar misiunea ei este, poate, mai mare. Aceasta constă în a împiedica disoluţia umanităţii” (Albert Camus, 1957).
Ne întrecem la început de an în premoniții, re-zoluții, citim în frunzele de ceai ale anului care a trecut, ne urcăm într-o mașină a timpului și zburăm pentru următorul deceniu, consultăm toate oracolele, privim în globurile de cristal ale celor mai de succes futurologi, doar-doar vom putea face cel mai clarvăzător, aducător de speranță și câștigător pariu cu viitorul.
I. ÎN TENDINȚE CU 2022. VERY PERI.
The Economist prevede că anul în care tocmai am intrat va fi dominat geopolitic de lupta dintre democrație și autocrație, economic – de o inflație îngrijorătoare, deglobalizare și o anchilozare a lan-țurilor de distribuție, sanitar – de o regresie a pan-demiei către epidemie, social – de un nou univers al muncii, financiar – deomesticire a cryptomodei, științific – de o reașezare a sectorului tehnologic, de o îmblânzire a încălzirii globale, de mai multe călătorii interplanetare. Decada care a început cu descoperirea vaccinului ARN mesager mai are câteva surprize: geoingineria solară, pompele de cădură out-in, fermele verticale, avioanele pe bază de hidrogen, vaccinuri contra HIV sau malarie, proteze și implanturi osoase 3D, taxiuri zburătoare, servicii de livrare cu drone, tehnologie pentru somn sau nutriție personalizată, hrană artificială, interfețe neuronale și influenceri virtuali, precum Lil Miquela, americanca-braziliană de 19 ani, care are deja 3 milioane de urmăritori.
Dacă 2021 a fost anul în care lumea a întors cursul pandemiei, 2022 va fi dominat, se pare, de nevoia ajustării noilor realități; atât în sferele trans-formate de pandemie (universul muncii, felul în care vom călători), dar și în cele profunde, cum sunt schimbările climatice, lupta fățișă pentru reașezarea influențelor geopolitice și economice (vezi China și Rusia) sau reconectarea la valorile civilizației și democrației occidentale (SUA, Uniunea Europeană).
II. UN VIITOR AL MUNCII CARE SĂ NE ÎNCAPĂ PE TOȚI
Munca hibridă poate crea inegalități dacă liderii nu o proiectează atent
Sacha Nauta, Deputy Executive Editor, The Eco-nomist, descrie marele experiment global work from home sau work from anywhere ca pe un câștig în aria productivității, a sănătății și a stării de mul-țumire, plus o descreștere a diferitelor consumuri poluante. Ea crede că e momentul să destigmatizăm munca la distanță și să-i încurajăm pe toți angajații să înflorească în mediul lor de lucru natural.
Care va fi până la urmă „moștenirea“ lasată de COVID-19 depinde de cum jucăm mai departe car-tea echității, a diversității și a incluziunii.
Majoritatea lucrătorilor, a angajaților preferă munca hibridă. Angajatorii lumii sunt dispuși să ofere con-diții de lucru flexibile ((între 40% și 88%), dar, lăsate să se dezvolte la voia întâmplării, acestea vor adânci inegalitățile existente.
Ar putea lua naștere două categorii diferite de personal: „in“ și „out
Oamenii au opinii diferite în ceea ce privește reîntoarcerea la birou. De exemplu, femeile, minoritățile, părinții cu copii mici vor să petreacă la birou cât mai puțin timp. Lăsând trecutul în urmă, ei sunt gata să plătească prețul unei relații de muncă flexibile, la distanță, pierzând poate oportunitatea
unei măriri salariale sau a unei promovări. Femeile și minoritățile sunt mai dispuse să plece dacă an-gajatorul insistă să se reîntoarcă la birou. Ar putea lua naștere două categorii diferite de personal: cei privilegiați și recunoscuți „in-group“ și cei mai pu-țin vizibili și recompensați, „out-group“.
„Fairness by design“
Pentru a evita aceste polarizări, angajatorii ar putea să reinventeze locul de muncă, pe principul „Fairness by design“.
Mai întâi, liderii vor defini dacă doresc echitate prin procedură (aceeași regulă care operează pentru toți!) sau echitate în rezultate (niciun grup să nu sufere ca rezultat al unei politici).
Apoi ne așteptăm ca liderii să fie onești în ceea ce privește nevoia reală de prezență fizică.
Și mai important este ca regulile să fie simple și clare. Apple și Google le-au cerut deja angajaților să revină la birou trei zile pe săptămână, pierzându-și strălucirea de organizații super-friendly, dar măcar regula e clară. Alți angajatori lasă la latitudinea angajaților să descifreze noile reguli ale jocului muncii flexibile, ceea ce, până la un punct, poate fi acceptabil în aceste vremuri în care piața de talent e supraîncălzită.
III. ROLUL PEOPLE PRACTICE ÎN 2022? CEA MAI MARE OPORTUNITATE DE DEZVĂȚARE ȘI RĂZVĂȚARE
Înainte de pandemie existau multe și bine-în-treținute prejudecăți legate de munca la distanță, starea de bine a angajaților și atitudinea față de carieră. Multe dintre acestea și-au găsit sfârșitul odată ce începem să recunoaștem noul normal post-pandemic, care favorizează trei schimbări im-portante de paradigmă:
PARADIGMA NR. 1: MUNCA LA DISTANȚĂ DEVINE OPERAȚIONALĂ ȘI VIABILĂ
Înainte de pandemie, munca de acasă era privită ca fiind mai puțin eficientă. Rezultatele anului 2020, cât și progresele făcute în 2021 au schimbat atât de mult felul în care o privim acum, încât suntem sfătuiți să fim foarte atenți dacă dorim să revenim la cum eram în 2019. Fără o justificare temeinică a necesității de a-i rechema pe angajați la birou, back to the office ar putea deveni chiar o amenințare la adresa noilor creșteri ale commitment-ului și ale performanței.
Ce e de făcut?
Pentru a operaționaliza munca hibridă, care pare că începe să devină parte din noua noastră normalita-te, angajatorii ar trebui să se concentreze pe realizarea unei infrastructuri tehnologice care să permită digita-lizarea cât mai multor roluri, taskuri și tipuri de cont-ribuții individuale. Dublată de sprijinul liderilor de business și de HR, claritate în comunicare și relații bazate pe încredere, această investiție va produce efecte imediate și pentru oameni, dar și pentru bu-sinessuri.
PARADIGMA NR. 2: STAREA DE BINE A ANGAJAȚILOR – O RELAȚIE DE MUNCĂ CU CÂT MAI MULTE GRADE DE LIBERTATE
Alexia Cambon, Director Research Gartner, una dintre specialistele care fac distincție clară în-tre lucrul de acasă pandemic și relația de muncă flexibilă, cu posibilitate de a lucra de acasă sau de oriunde, susține că viitorul muncii este hibrid și că bunăstarea angajaților depinde exact de gradul de libertate cucerit.
Inițial asociat stresului pandemiei și moralului scăzut, lucrul de acasă cuprinde azi douăsprezece forme contractuale în Marea Britanie (contract cu zero ore, part-time, job-sharing, contract anual cu un număr de ore, flexi-time, mobile/teleworking – adică lucrul de oriunde, program de patru zile pe săptămână, ore comprimate, work from home – lucrul de acasă, lucru pe proiect, contract la termen), legislație din care ne-am putea inspira dacă vrem să ținem pasul cu evoluția pieței de talent globale.
Îmi amintesc de o vizită la Londra pe la în-ceputul anilor 2000, ce uimită le priveam pe mă-micile care traversau Hyde Park cu unul sau doi copii de mână, în drum de la școală către acasă; m-am interesat cum de era posibil, iar prietenii mei mi-au explicat că legislația e secretul: obligativitatea părinților de a-și însoți copiii până la 11 ani, plus legislația muncii, foarte încurajatoare când vine vorba despre mămici sau alți amatori de program flexibil.
Altă conversație adusă în spațiul public sau or-ganizațional de pandemie este sănătatea mintală a angajaților și modul în care putem avea grijă ca aceasta să se îmbunătățească. Chiar organizațiile din România au avut inițiative în acest domeniu și pot împărtăși din lecțiile învățate.
PARADIGMA NR. 3: TRANZIȚIILE DE CARIERĂ ȘI DE JOB SUNT INEVITABILE
Dacă subiectul sănătății mintale face parte în mod organic din starea de bine a angajaților (ală-turi de sănătatea fizică și cea financiară), un alt hot topic care a zdruncinat lumea este cel numit fie The Great Resignation, fie The Big Quit, sau… Marea Resemnare. Căutările de sine și de carieră a milioane de oameni (cei mai mulți tineri) au ajuns la scadență. Pusă în seama deteriorării relațiilor dintre angajați și angajatori, părăsirea intempestivă a milioane de joburi fără a avea o plasă de siguranță, așa cum te-ai aștepta, are și o parte bună: favorizează o tranziție de carieră către sectoarele care au suferit de pe urma pandemiei sau au înflorit ca urmare a a noilor oportunități. De perioada de reflecție câștigată între două joburi profită atât cei care au părăsit jobul cu sau fără voia lor, dar și piața de talent, care semnalează de multă vreme nevoi neacoperite în anumite sectoare de activitate. Schimbările de carieră vor stimula dezvoltarea de noi aptitudini, vor crea nevoie de învățare, care vor fi de folos în sănătate, asistență socială sau noile tehnologii. Angajatorii pot folosi timpul ca să redevină atrăgători pentru noii candidați, ca și pentru propriii angajați – noua haină a recrutării se poartă în culorile retenției, cu accesorii prețioase din oportunități de învățare și reinventare profesională.
Practici de People Management care vin din viitor
Practicienii de Human Resources sunt oamenii momentului, care își pot poziționa organizațiile cât să înțeleagă viitorul și să răspundă cu agilitate im-portantelor schimbări de paradigmă ale universului muncii:
✔ să scaneze continuu mediul social și economic și să planifice viitorul organizației ca pe al unui ecosistem;✔ să operaționalizeze transformarea digitală și munca în condiții flexibile;
✔ să gândească procese performante de recrutare virtuală și on-boarding;
✔ să regândească organizația ca pe o rețea de colaborări virtuale;
✔ să încurajeze starea de bine fizică, mintală și financiară a angajaților;
✔ să pună preț pe oportunitățile de dezvoltare pentru viitor.
Campionii unei lumi mai bune
CIPD, The Chartered Institute of Personnel and Development, susține că aceste trei schimbări de paradigmă în domeniul People Practice au fost accelerate de pandemie și constituie un moment fundamental pentru transformarea modului în care lumea se raportează la muncă. Ele pot reinventa modul în care practicăm People Management. Ne imaginăm într-o mașină a timpului – da, și noi, practicienii de Human Resources, venim din viitor, de care ne apropiem cu multă curiozitate, până ce prezentul îl va recunoaște și îl va privi cu încredere.
Cum spunea Albert Camus în 1957, când i s-a decernat premiul Nobel: „Fiecare generaţie, fără în-doială, se simte sortită să schimbe lumea. A mea ştie, totuşi, că nu o va schimba. Dar misiunea ei este, poate, mai mare. Aceasta constă în a împiedica di-soluţia umanităţii“ și, aș adăuga, dacă-mi este în-găduit, a universului muncii așa cum avem nevoie, încă, de el.
Photo by Laura Davidson on Unsplash
ROXANA MOCANU – Assoc CIPD, EMCC Global Mentoring Programme Manager, Chief Game-Changer Officer Noosfera, GC Index® Master Partner, CIPD Study Centre Director, Coaching Mentoring International.
Acest material a fost publicat în
Revista HR Manager cu numărul 69.
Consultă aici un preview al Revistei HR Manager, nr. 69.
Detalii despre abonare găsiți aici.
