In demersul vostru de a avea angajati engaged vi s-a intamplat sa simtiti ca in pofida tuturor eforturilor, rezultatele nu erau cele asteptate? Engagementul este un subiect delicat si asta se datoreaza mai ales naturii umane.
Rascolind Internetul intr-o seara, am dat peste un post al unei doamne cu o experienta de 27 de ani in management. Christina Lattimer o cheama…si nu numele trebuie sa il retineti neaparat, ci cele trei elemente care, potrivit ei, va pot sabota actiunile de motivare a angajatilor:
Lipsa ambitiei pentru performanta
Acest sindrom se manifesta atunci cand organizatia inregistreaza rezultate rezonabile. Este ca si cum ai avea un cuptor vechi, dar de incredere. Ce sens ar avea sa-l schimbi cat timp functioneaza si gateste preparatele asa cum trebuie. Insa odata ce se strica, vei fi nevoit sa prospectezi piata si sa vezi ce optiuni ai…si…surpriza!…cuptorul tau era de fapt de pe vremea dinozaurilor in comparatie cu noua tehnologie disponibila si cu timpul pe care l-ai putea economisi daca te-ai folosi de ea.
Ei bine, multe organizatii gatesc la “butelie” si nici macar nu-si dau seama de posibilitatile extraordinare care exista in afara lor – doar daca ar decide sa mareasca miza si sa investeasca in ceva nou. Uneori cultura organizationala este aparata de o cochilie rezistenta la schimbari, schimbari pe care de altfel ar fi fost nevoita sa le infrunte daca rezultatele ar fi fost slabe sau dezamagitoare. Rezultatele “suficient de bune” nu genereaza forta necesara pentru a impinge ambitia la cote mai inalte si a obtine rezultate “mai bune”.
Increderea in capacitatea media a angajatilor
In urma cu vreo 5 ani, am aplicat pentru obtinerea unui loc la o Academie locala, pentru fiul meu. La acea vreme, in Marea Britanie nu erau asa de multe Academii. Aceasta la care aplicasem era cu adevarat extraordinara. La acea vreme, rezultatele aratau ca se clasa in primele 10 scoli din Anglia. Academia nu avea o sursa de candidati in scolile de ciclu inferior astfel ca toti cei 190 de copii erau selectati pe baza de dosar. Erauk, si inca sunt, doi pe loc.
In ignoranta mea, am crezut ca scoala ii va favoriza pe copiii super isteti, date fiind rezultatele sale deosebite ca institutie de invatamant. Ceea ce am aflat atunci, inca ma uimeste. Politica de admitere prevede obligatia de a primi in scoala intreg spectrul de abilitati: de la copii cu nevoi speciale la cei cu statut de genii. Majoritatea copiilor erau selectati de la “mediu” spre “sub mediu”, iar asta a functionat intrucat 70% dintre copii erau de nivel mediu.
Cand directorul a fost intrebat cum reuseste scoala sa aiba asa rezultate extraordinare in contextul mix-ului de abilitati, acesta le-a spus parintilor ca spre deosebire de alte scoli, ei cred ca absolut toata lumea este capabila sa performeze si astfel reusesc sa scoata la iveala ce e mai bun din fiecare elev.
Ceea ce am vazut in cele mai multe dintre companii este similar sindromului de care sufera majoritatea scolilor, spre deosebire de acea Academie. Increderea in capacitatea medie a majoritatii angajatilor duce la rezultate medii.
Lipsa unui Internal Customer Service
Am cunoscut multe organizatii cu strategii si politici de customer service minunate. Cu planuri de aliniere a angajatilor la misiunea companiei, la cultura organizationala, companii care organizeaza frecvent focus-grupuri, intreband oamenii cum ar putea sa-si imbunatateasca serviciile/produsele… doar ca ignora relatiile dintre departamente si echipe.
Organizatiile nu se preocupa indeajuns de relatiile interne. Vorbim de Internal Customer Service. Si nu ma intelegeti gresit…nu este nimic deplasat in acel spirit competetitiv manifestat intre echipe, cat timp la linia de start toata lumea intelege si stie ca actioneaza pentru binele organizatiei.
Nu conteaza cat de mare este efortul pentru dezvoltarea si recompensarea oamenilor cat timp relatiile nu sunt gandite dupa motto-ul: « ne tratam unii pe altii ca clienti interni ».
Acum, eu vreau sa va intreb: Care sunt cel mai des intalnite actiuni/politici prin care companiile isi saboteaza singure efortul pentru cresterea angajamentului?
