de Roxana Maxim, Project Manager Revista HR Manager
Muncim ceea ce ne place, simțim valoarea adăugată pe care o aducem, acceptăm fără comentarii adrenalina din proiectele cu deadline strâns, suntem vii, suntem activi, nu stăm locului, ba mai mult, stăm și peste program…Dormim mai puțin, luăm niște vitamine să fugărim oboseala, spunem inimii să o ia mai ușor, transpirăm mai mult, ne enervăm mai mult, criticăm mai mult… Concentrarea scade, creativitatea nu dă randament, corpul ne înțeapă, izolarea ne priește tot mai mult… Unde am ajuns?
Ce este burnoutul? Să fie oare încă un englezism de fiță pentru a spune că suntem obosiți și stresați după muncă? O prostie inventată ca să îți iei un an sabatic? O scuză pentru cei slabi, care nu mai fac față? Cu siguranță, sunt oameni care ar răspunde afirmativ. De ce n-ar face-o, din moment ce abia dacă recunoaștem existența și implicațiile „depresiei”. Dacă omul nu are un simptom fizic vizibil sau un diagnostic clar de la medic, e greu să acceptăm și să înțelegem că nu doar corpul fizic poate să sufere.
Burnoutul iubește munca…
Burnoutul, ca orice alt concept controversat, nu are o definiție clară. Poate dacă ar fi avut, ar fi fost mai ușor de identificat și combătut în manifestarea sa reală. Dar există un punct de plecare. În anii ’70, un psiholog american, pe nume Herbert Freudenberger, a descris prin termenul „burnout” acele consecințe generate de combinația dintre un nivel ridicat de stres și setarea unor idealurile înalte, combinație specifică profesiilor „nobile”. Mai exact, Freudenberger se referea la doctorii și asistentele din spitale care se sacrificau pe sine spre a-i ajuta pe ceilalți și care, de cele mai multe ori, ajungeau să se simtă „burned out”. El identifica stresul profesional ridicat și tendința de sacrificare a sinelui ca fiind două cauze ale burnoutului, un sindrom al epuizării fizice, psihice și emoționale.
Doar că stresul la locul de muncă nu este o noutate și nici ceva de speriat. Până la urmă, cu toții am avut momente în care ne-am agitat mai mult ca de obicei și am investit mai multă energie pentru a duce la capăt anumite taskuri. De unde până unde am ajuns de la stres la burnout? Răspunsul ține tot de stres. Potrivit cercetătorilor germani, un stil de viață stresant generează o presiune covârșitoare asupra noastră, până în punctul în care ajungem să ne simțim epuizați, amorțiți și incapabili să mai facem față sarcinilor zilnice. Iar stresul profesional are toate premisele să declanșeze simptome fizice și psihice – simțim că suntem supraîncărcați sau, dimpotrivă, subapreciați, ne lăsăm copleșiți sub presiunea timpului și intrăm des în conflict cu colegii. Desigur, toate astea fără să ne dăm seama că ceva s-a schimbat în comportamentul nostru. Aici este, de fapt, și păcăleala. Burnoutul nu este ceva evident, ca o zgârietură pe mână, sau ceva izolat, precum o durere de cap azi după-amiază. Nu anunță când și cum vine, pentru că noi suntem concentrați și dedicați muncii noastre.
Pe de altă parte, stresul cauzat de job este deseori reglat cu puțin suport din partea familiei și ceva timp liber. Oboseala este de când lumea o reacție la stres și nu o boală, și atunci care-i treaba cu burnoutul?
Tot cercetătorii germani spun că există trei mari categorii de simptome, considerate a fi semne ale burnoutului:
- Epuizarea – oamenii se simt goliți de energie, epuizați și incapabili să mai „livreze” conform așteptărilor (fie ele proprii, fie ele din exterior), iar la nivel fizic apar apatia, durerile de cap, de stomac sau, popular, sindromul colonului iritabil.
- Înstrăinarea față de mediul profesional și activitățile specifice jobului – cei care ajung în burnout simt de regulă că jobul lor este tot mai stresant și/sau frustrant. Încep să se enerveze mai ușor, să devină cinici, să se îndepărteze de colegi.
- Scăderea performanței – comunitatea științifică consideră că burnoutul impactează sarcinile profesionale zilnice. Oamenii care ajung în această stare devin negativiști cu privire la munca lor, nu mai văd sensul a ceea ce fac, se concentrează tot mai greu și nu își mai pot activa resursele creative.
Avem oboseală cronică, apatie, performanță redusă, chef de nimic… de ce ar fi burnout și nu depresie? Pentru că burnoutul este strâns legat de muncă, engagement și performanță, pe când depresia își are tentaculele înfipte în mai multe paliere ale vieții. Ar fi destul de periculos să-i spunem unui om care suferă de depresie: „Ia-ți o vacanță mai lungă și-o să-ți revii”.
Sub masca engagementului
Un studiu realizat recent de Centrul Yale pentru Inteligență Emoțională a dezvăluit o statistică surprinzătoare: 1 din 5 angajați engaged prezintă riscul de a intra în burnout! Atenție, angajați engaged! Exact aceia pe ca ni-i dorim cu toții în companiile noastre. Dar cum? Nu este engagementul ceva pozitiv? Ba da, dar numai dacă este cultivat cu atenție sporită asupra tuturor elementelor care țin de munca unui om și nu doar asupra recompenselor și a momentelor de recreere. Și se poate! Același studiu a demonstrat că 2 din 5 angajați sunt și, engaged și rezistenți la burnout. Ei au sentimente pozitive cu privire la munca lor și sunt încântați să dezvolte abilități noi, fără sentimente confuze și fără să fie tentați să schimbe jobul. Astfel, au fost încadrați în grupul „optimally engaged”, pe când angajații care sunt engaged, dar prezintă risc de burnout au fost repartizați în grupul „engaged-exhausted”. Ce îi definește pe cei din urmă? Pasiunea pentru munca lor, dar și un amestesc de sentimente cu privire la aceasta – interes, stres, frustrare. Deși ei prezintă comportamente dezirabile, precum curiozitate și interes pentru dezvoltarea de noi abilități, sunt și predispuși la a părăsi compania, chiar într-un număr mai mare decât cei „unengaged”. Asta înseamnă, potrivit studiului, că organizațiile sunt în pericol să-i piardă pe cei mai motivați și sârguincioși angajați, nu din lipsă de engagement, ci din cauza stresului și a simptomelor de burnout.
Pentru a separa mai bine cele două grupuri, cercetătorii Yale au căutat diferențele-cheie între „optimally engaged” și „engaged-exhausted”. Astfel, au descoperit că jumătate dintre angajații „optimally engaged” s-au încadrat în zona „high resources” –„ low demands”. Asta înseamnă că acești profesioniști, pe de o parte, beneficiază de suportul managerului direct, de beneficii și recunoașterea rezultatelor, fiind conștienți de propria valoare și de faptul că au abilitățile necesare pentru a-și îndeplini taskurile, pe de altă parte, au „low demands” din partea organizației, însemnând un volum redus de muncă și de birocrație. Prin comparație, o astfel de combinație între „high resources” și „low demands” s-a regăsit doar în cazul a 4% dintre angajații „engaged exhausted”, cei mai mulți dintre aceștia (64%) experimentând „high resources” dar și „high demands”.
La ce ne ajută aceste concluzii academice? Ne ajută să setăm un punct de pornire pentru manageri atunci când vine vorba de aducerea angajaților în starea de „optimally engaged”, respectiv să echilibrăm resursele cu cerințele. Cum echilibrăm? Cum ne dăm seama că îi încărcăm prea mult pe angajați neglijând timpul și resursele necesare pentru menținerea unui echilibru fizico-emoțional? Nu vă mai povestesc eu, ci vă las cu experiențele a 5 specialiști și profesioniști în HR, care au acceptat să despice subiectul burnoutului pentru a ne ajuta să înțelegem mai bine acest sindrom.
