Articol de George Agafiței
Anonim: următoarea propoziție va dispărea curând din vocabularul managerial: “Dragă angajatule, a venit acel moment al anului când trebuie să vorbim despre performanța ultimelor 12 luni.”
Zilele aceste, oameni diferiți din diferite companii m-au chestionat despre viitorul sistemelor de resurse umane, cu precădere despre cel de management al performanțelor. Pe scurt, iată răspunsul meu reeritor la ultimul subiect:
- Oamenii sunt din ce în ce mai refractari la ideea de a sta în fluxul (tradițional de acum) în care au de completat diverse fișe speciale de 3 ori pe an (la stabilirea de obiective, la jumătatea anului și la finalul anului) pentru a evalua ceva ce oricum ține de trecut, în condițiile în care piața este dinamică (de la globalizare la încetinire), dezvoltarea de produs și servicii capătă o altă viteză și toate acestea sunt mai curând despre viitor.
- La nivel global, în ciuda nevoii e a renunța la sistemul tradițional și a adopta unul nou, suntem încp în faza de tranziție, în care companiile încearcă să facă ceva mai folositor pentru utilizatori.
- Referitor la piata românească, există o mare cerere de a avea atât claritate cât și sisteme funcționale, chiar dacă trăim într-un ecosistem cu multe niveluri de dezvoltare, unde putem intâlni de la oameni care nu au nici o idee despre ce înseamnă practic managementul performanței până la oameni care au un asemenea nivel de înțelegere și expertiză încât sunt la fel de avansați precum colegii lor din alte țări. Cu toate acestea, încă dăinuie perspectiva “ce primesc dacă fac toate acestea …”
Ceea ce ne putem imagina în viitorul apropiat este ca sistemul să fie mai puțin condus de manager care, acum, este atent la rezultatele oamenilor, încercâd să creeze curbe ale lui Gauss la fialul anului cu calificativele finale de evaluare. Cred că sistemul va fi data driven (determinat de datele culese de diverse motoare de agregare) care vor deveni instrumente în mâna persoanei pentru a-și asigura auto-managementul de-a lungul anului. Întâlnirile de unu-la unu vor fi din ce în ce mai putin despre a ține discursuri motivatoare și corectoare, și mai mult despre coaching și dezvoltare (fie cu managerul direct, fie cu ceilalți colegi). Astfel, menirea acestor întâlniri va fi să determine repetarea performanțelor de nivel înalt și mai ales proiectarea de noi arii de dezvoltare pentru viitoare posibile roluri. Fără a diminua individualitatea și importanța contribuției individuale, ceea ce va conta la urma urmei va fi contribuția ehipei.
Cu alte cuvinte, iată câteva tendințe despre care credem că le vom urmări în curând, dacă unii dintre noi nu o fac deja:
- De la evaluare la dezvoltarea contribuției pentru afacere, de la calificative finale la feedback adecvat și consistent despre impact From assessment to developing contribution to the business, from ranks to consistent feedback about impact
- De la a fi atenți la ce lipsește și probabil de a găsi modalități de îmbunătățire către interes major pentru ce este de ja considerat un grup de puncte de tari și transformarea sa într-un motor de dezvoltare pentru cerințele viitoare
- De la eficiență la agilitate: oamenii lucrează în echipe diverese, având diverse roluri, nu putem spera că putem aplica “o soluție care se potrivește la orice situație”.
- De la mantra “atitudinea contează” la atenția pentru “capacitatea de învățare continuă”
- De la un sistem care leagă aprecierea rezultatelor de dezvoltarea de competențe și de creșterile salariale/acordarea de bonusuri în aceeași etapă la împărțirea pe un sistem atent doar la urmărirea obiectivelor și rezultatelor cheie și un altul care are menirea de a stabili acțiunile de dezvoltare.
Aria de compensare (tradiționala abordare “plată pentru performanță”) se află încă în incertitudine. Sunt unele exemple la nivel globalprin care creșterea salarială se bazează pe feedbackul colegilor, prin răspunsul direct la următoarea întrebare: “Pornind de la contribuția colegului tău, este el eligibil pentru o creștere salarială și cât să fie aeasta?”. Sunt ceva mai sceptic în această privință, pentru că nu cred că suntem pregătiți pentru o astfel e abordare atât de deschisă, dar și plină de responsabilitate.
Câteva clarificări despre convingerile care stau la baza considerațiilor de mai sus:
De ce un calificativ general este neolositor
Pentru că viața noastră se desfăsoară cu suișuri și coborâșuri, pentru că avem zile mai bune și zile mai proaste, o notă nu ar trebui să rezume aceste experiențe. Nu ar trebui ca momentele dificile să caracterizeze calificativul pentru performanța noastră. Așa cum nici momentele de grație nu ar trebui să fie considerate hotărâtoare. Nu acea linie orizontală care străbate lunile și reprezintă calificativul general este utilă, ci ce anume face persoana pentru a obține vârfurile de performanță și cum ar putea repeta aceste experiențe.
De ce feedbackul negativ ar trebui să se schimbe
Dacă toată ziua ne concentrăm doar pe ce nu funcționează, doar pe ce nu fac angajații bine, este exact ce transmitem: concentrați-vă pe eroare. E paradoxul foarte bine explicat de metafora cu lumina lanternei într-o cameră întunecoasă. Vezi doar ce este luminat, sau altfel spus ceea ce este adus în prim plan de manager.
În plus, nu putem schimba trecutul, dar putem influența viitorul. Decât să stăm în discuții interminabile despre cine a fost responsabilul pentru eroare (de cele mai multe ori numită “vină”), mai bine ne întrebăm ce lecții am învățat. Împreună: și angajați și manager.
“Așteptându-l pe manager…”
Sistemul tradițional este prea mult legat de ceea ce face și ceea ce nu face managerul în proces. El pare a fi cel care are un rol activ, iar ceilalți doar pasiv. Dacă managerul nu face nimic, ceilalți așteaptă până se frustrează.
Experiența mea începe la mijlocul anilor ’90, deci am avut ocazia să fiu martorul importului de multe sisteme în România. Ceea ce am observat, este că avem o capacitate imensă de a ne aapta la diferite sisteme, chiar daă în ultima vreme am devenit mai critici în a decide ce funcționează și ce nu pentru noi.
De aceea, cred că merită să construim o tranziție (a câta, oare?) pentru ceea e va fi “cea mai bună soluție” (evident că vor fi diferite “cea mai bună”, în funcție de industrie, companie, nivelul de dezvoltare, etc.). Avem nevoie să ne pregătim pentru implementarea de noi sisteme, dar să o facem inteligent, “fără a înghiți pe nemestecate”
Preocupările mele se îndreaptă în următoarele direcții:
- Abilitățile de feedback și feedforward ale managerilor știind că oamenii vor să știe cum au performat și să se dezvolte
- Capacitatea oamenilor de a primi feedback de la colegi: acceptarea perspectivelor altor persoane, la a deveni responsabil de ceea ce se întâmplă în echipă și a asuma propria dezvoltare sunt piloni importanți în echipe.
- Înlocuirea unui sistem de calificative cu conversații utile despre cum pot oamenii să-și pună în valoare ambițiile și interesele în cadrul afacerii.
- Analiza indicatorilor de performanță prin conversații deschise și concentrate pe ceea ce este de învățat
- Experiențele de co-creare a unui sistem util și acceptat, proces în care abilitățile de ascultare și de construcții de soluții sunt relevante.
Astfel, creștem șansele ca sistemul de managementul performanțelor să se “mute” de la percepția de tip “un alt instrument nefolositor de la HR” către “aceasta este o parte importantă a dezvoltării personale și a echipei și sunt interesat de ea”. Sper, în același timp, să nu ne trezim cu încă o modificare de titulatură, sperând că aceasta este suficientă.
George Agafiței ,Strategy Designer & Innovation Catalyst, Certificate Associate Emergenetics® George Agafiței are o experiență de peste 20 de ani în susținerea dezvoltării potențialului oamenilor, inițial ca angajat în companii mari (BRD, ProTV, Arthur Andersen) și apoi, din 2006, pe cont propriu ca freelancer.
George Agafiței are o educație formală în psihologie și administrarea afacerii, cu accent pe dezvoltarea leadershipului și a modelelor de afaceri. În plus, a parcurs diverse stagii de pregătire în România, Elveția și Olanda. Este acreditat în utilizarea profilului Emergenetics® și a simulării de afaceri DiG (Discovery/Innovation/Growth).
