„Revoluţia digitală transformă toate industriile, iar competenţele de leadership nu ţin pasul”. Aceasta este una dintre concluziile prezentate în studiul „Tendinţe în capital uman”, dat publicităţii în acest an de Deloitte. Mai mult ca oricând, organizaţiile au nevoie nu doar de lideri autentici şi puternici, ci de un cu totul alt tip de lideri. Organizaţiile au nevoie să dezvolte o nouă generaţie de lideri agili şi capabili să inducă şi să susţină „suflul digital” în jurul lor.
de Minola Jac
Discuţiile recente despre leadership se îndepărtează puţin de la „arta de a conduce” şi se concentrează mai degrabă pe provocările cu care se confruntă liderii. Mai presus de orice, transformarea radicală a lumii de business este provocată de digitalizare. Conform studiului Deloitte, care a inclus 800 de factori de decizie din companii din întreaga lume, 67% dintre respondenţi cred că tehnologia va genera mai multă valoare decât capitalul uman, iar 64% îşi consideră angajaţii ca fiind strict un „cost”. Fără îndoială că tehnologia este un element critic pentru orice organizaţie, dar capitalul uman rămâne indispensabil.
În noua realitate, conceptul de „lider ca erou” nu mai funcţionează. Când modelele de business se transformă, liderii au nevoie de noi competenţe. Cu toate acestea, multe companii rămân „imigranţi digitali”, neadaptate noilor realităţi şi funcţionând pe vechile modele centrate, aproape exclusiv pe mecanisme de control şi indicatori financiari. Companiile din noua realitate digitală sunt organizate astfel încât să susţină inovaţia şi agilitatea
– aproape duse la extrem. 90% dintre companii se reorganizează şi se redefinesc astfel încât să devină mai dinamice, bazate pe echipe, intra- şi inter-conectate. Aceste schimbări profunde necesită nu doar modele organizaţionale diferite, ci şi – mult mai important – modele de leadership diferite.
Dezvoltarea competenţelor necesare noii realităţi este un proces dificil. Din studiile Deloitte – în colaborare cu MIT (Massachusetts Institute of Technology) – despre leadership digital reiese că „transformarea competenţelor specifice trebuie să acopere trei arii critice: cum gândesc, cum se comportă şi cum reacţionează liderii”.
Este important de menţionat că nu toţi liderii din era digitală vor face aceleaşi lucruri şi vor avea modele de competenţe identice. Se pot identifica trei mari tipuri de lideri digitali, iar în majoritatea organizaţiilor va fi nevoie de o combinaţie între acestea:
- „Investitori digitali” – lideri în funcţii superioare de conducere, care investesc în crearea de modele de business digitale, în talent şi idei, construiesc oportunităţi, parteneriate şi un ecosistem pentru inovaţie ;
- „Pionieri digitali” – lideri care au capacitatea de a redefini viitorul organizaţiilor, de a regândi modelele de business, lideri care construiesc şi implementează o strategie digitală viabilă ;
- „Catalizatori digitali” – lideri capabili să conducă oamenii prin procese de transformare fundamentală.
| Reguli vechi | Reguli noi |
| Liderii sunt identificaţi şi evaluaţi pe baza experienţei, seniorităţii şi a performanţelor | Liderii sunt evaluaţi devreme în parcursul lor profesional în baza agilităţii, creativităţii, abilităţii de a conduce şi de conecta echipe |
| Liderii trebuie să treacă prin toate etapele dezvoltării profesionale | Liderii sunt identificaţi cât mai devreme în carieră şi le sunt alocate provocări cu un grad din ce în ce mai ridicat de responsabilitate |
| Liderii trebuie să ştie ce e de făcut în orice condiţii şi să ia decizii bazate exclusiv pe judecată şi experienţă în situaţii ambigue | Liderii trebuie să inoveze, să colaboreze, să folosească echipe mixte împreună cu clienţii şi orice alte surse alternative care pot genera noi soluţii (crowdsourcing, hackathon) |
| Programele de dezvoltare pentru lideri cuprind centre de evaluare, training, coaching, programe de dezvoltare 360° | Dezvoltarea competenţelor de leadership se concentrează pe cultură, context, diseminare de cunoştinţe, alocare de provocări cu grad crescut de responsabilitate, expunere la alţi lideri |
| Programele de evaluare şi dezvoltare pentru lideri se concentrează pe comportament şi pe stilul de leadership | Liderii sunt evaluaţi şi incluşi în programe de dezvoltare pe baza studiului tiparelor cognitive şi a abilităţii de a soluţiona probleme |
| Liderii sunt dezvoltaţi prin training şi programe formale de dezvoltare profesională | Liderii sunt dezvoltaţi prin intervenţii de tip simulare, joc de rol, studii de caz şi proiecte reale |
| Un grad cât mai mare de diversitate a leadershipului din organizaţii este un scop în sine şi trebuie cuantificat | Programele de dezvoltare vizează libertatea de gândire, incluziunea, diversitatea |
| Rolurile de leadership sunt considerate ca având o dificultate ridicată şi sunt percepute ca fiind „sfinte” în organizaţii | Leadershipul este un rol pe care orice membru al organizaţiei şi-l poate asuma şi îndeplini |
| Liderii conduc organizaţii şi departamente | Liderii coordonează echipe, proiecte, reţele de echipe |
| Liderii trebuie să gândească, să se comporte şi să reacţioneze diferit pentru ca organizaţiile lor sa aibă succes în era digitală | ||
| Gândire diferită(schimbare cognitivă) | Comportament diferit(schimbare comportamentală) | Reacţii diferite(schimbare emoţională) |
| Conceptualizarea posibilităţilor într-o lume virtuală | Adaptare continuă la modificări de putere şi influenţă | Toleranţă crescută faţă de risc şi ambiguitate |
| Înţelegerea complexităţii cognitive crescute | Colaborare între mai multe echipe, uneori aflate la distanţă | Perseverenţă în condiţii de schimbare constantă |
| Gândire divergentă despre noi modalităţi de lucru | Valorificarea contribuţiei mai multor parteneri, din diverse grupuri de interese | Curaj şi îndrăzneală în privinţa noului şi a noilor modalităţi de lucru |
| Luare de decizii în situaţii de ambiguitate | Investiţie de resurse (timp, energie, bani) în cicluri repetate de testare şi validare | Asumarea responsabilităţii de exemplu personal în timpul proceselor de transformare |
Cum pot dezvolta organizaţiile noua generaţie de lideri? „Programele formale de dezvoltare – folosite ca unică metodă – constituie cauza principală a lipsei de talent şi leadership autentic”, arată concluziile unor cercetări derulate în 2016 de Bersin by Deloitte, care a implicat peste 2.000 de respondenţi, factori de decizie din toate ariile de business din organizaţii. Studiul a urmărit să ofere răspunsuri la două întrebări de importanţă critică:
- Cum învaţă liderii? Liderii învaţă cel mai bine conectându-se cu alţii şi învăţând de la aceştia. Cele mai importante elemente din programele de învăţare şi dezvoltare pentru lideri au reieşit a fi expunerea la colegi şi feedback-ul din partea clienţilor, noi contexte de lucru şi reţelele sociale. Cu toate acestea, studiul a demonstrat că majoritatea organizaţiilor (84%) continuă să utilizeze programele formale. Aceste programe nu sunt greşite. Problema apare când ele reprezintă unicul instrument de dezvoltare de leadership.
- Ce trebuie să facă organizaţiile? Companiile ar trebui să creeze contextul potrivit pentru lideri. Conform studiului, contextul organizaţional este mediul în care se dezvoltă leadershipul. Există trei factori care definesc nivelul de maturitate al contextului organizaţional: cultura organizaţională, structura formală de leadership şi designul organizaţional. Companiile care îşi utilizează contextul organizaţional pentru dezvoltarea competenţelor de leadership înregistrează rate de succes mai ridicate decât cele care se bazează exclusiv pe programele formale.
Aşteptarea principală de la un lider este să aibă succes în condiţii de ambiguitate maximă. În acest moment liderii sunt supuşi unei presiuni în continuă creştere, impusă de ritmul accelerat al digitalizării. Rolul unui lider este în continuă schimbare, concentrându-se tot mai mult pe coordonarea unei reţele de echipe. Programele de dezvoltare a leadershipului trebuie să ia în calcul şi componente care să capitalizeze cultura şi designul organizaţional, dincolo de intervenţiile formale. Şi toate acestea trebuie să se întâmple fără ca organizaţiile să încetinească ritmul revoluţiei digitale.
Despre autor:
Minola Jac este Senior Consultant în echipa de Excelenţă Operaţională şi Capital Uman a diviziei de Consultanţă din cadrul Deloitte Luxembourg. Are o experienţă de 20 de ani în Comunicare, iar în ultimii 7 s-a specializat în proiecte de change management şi design organizaţional. Minola a făcut parte preponderent din echipe dedicate proiectelor internaţionale, lucrând cu clienţi din Ţările Baltice, Nordice, Orientul Mijlociu, dar şi din Centrul şi Estul Europei.
