Performanţa la jobul anterior e un predictor foarte bun pentru ce va face persoana respectivă la următorul job. Interviul e cea mai bună metodă de selecţie. Liderii se nasc, nu devin. Generaţia Y e diferită. Oamenii pot fi împărţiţi în tipuri de personalitate. Testele de personalitate sunt suficiente pentru o selecţie corectă. Un manager bun face faţă în orice companie. Inteligenţa emoţională este totul sau nu contează deloc. Acestea sunt doar câteva dintre cele mai mari mituri din HR, care, potrivit lui Dave Ulrich, cel mai influent lider internaţional în resurse umane, continuă să aibă un efect catastrofal nu numai asupra procesului de recrutare şi angajare, dar şi la nivel macro, asupra componentei financiare a businessului. Soluţia, în opinia lui Ulrich, e una singură: aceste mituri trebuie identificate, separate, arătate cu degetul şi deconstruite.
Am stat de vorbă cu principalii jucători de pe piaţa instrumentelor psihometrice de evaluare în selecţie şi i-am rugat să facă un inventar al acestor mituri din HR şi să prezinte, în oglindă, reversul medaliei: realitatea susţinută de cifre, date, statistici şi studii.
de Andrei Ion
Compatibilitatea individ-organizaţie are efecte pozitive? Generaţia Y este diferită? Liderii se nasc, nu devin? Oamenii pot fi împărţiţi în tipuri de personalitate?
Deşi răspunsul la aceste întrebări poate părea banal sau intuitiv, ştiinţa psihologică conturează răspunsuri nuanţate. Psihologia industrial-organizaţională este disciplina care studiază procesele mentale şi comportamentul oamenilor în organizaţii. Spre deosebire de alte ramuri ale psihologiei, această disciplină studiază caracteristicile individuale, productivitatea, satisfacţia sau sănătatea ocupaţională. Avem şanse mai mari de a obţine răspunsuri precise despre comportamentul şi funcţionarea oamenilor dacă analizăm rezultatele unor studii, în loc să căutăm răspunsuri în „stomac”, în înţelepciunea populară sau în astrograme.
Compatibilitatea individ-organizaţie are efecte pozitive
Potrivirea (fit) persoană-organizaţie (P-O Fit) reprezintă unul dintre dezideratele oricărui proces de selecţie. Mulţi specialişti în selecţie sau manageri de resurse umane primesc solicitarea de a angaja oameni care să fie „potriviţi” cu rolul, managerii, organizaţia, mediul de lucru, colegii, subalternii, şi, cel mai important, cu valorile organizaţiei.
Potrivirea persoană-organizaţie şi efectele acesteia au fost studiate încă din 1930 şi toate studiile empirice ajung, din nou şi din nou, la aceeaşi concluzie: indiferent de nivelul de potrivire estimat, potrivirea persoană-organizaţie nu e corelată cu performanţa profesională. Potrivirea persoană-organizaţie are o corelaţie relativ scăzută cu satisfacţia profesională, explicând doar între 11 % şi 21% din variabilitatea acesteia. În acest context, e interesant faptul că rareori luăm în calcul şi efectele ei negative. Un nivel ridicat al potrivirii persoană-organizaţie poate atrage şi efecte precum conformism excesiv, inerţie organizaţională, scăderea adaptabilităţii şi inovaţiei. Nu în ultimul rând, cea mai mare problemă a P-O Fit constă în modul de măsurare al acesteia.
În primul rând, mediul şi caracteristicile persoanei nu sunt estimate prin măsurarea aceloraşi dimensiuni. Pentru o estimare corectă, aceeaşi caracteristică trebuie măsurată pentru organizaţie şi, ulterior, declinată în măsurarea unor preferinţe individuale (ex.: un mediu antreprenorial şi o persoană cu interese vocaţionale antreprenoriale).
În al doilea rând, estimarea potrivirii este bazată în exclusivitate pe cum „este” organizaţia (ex.: dinamică), ignorând complet modul în care „nu este o organizaţie”. Suntem orientaţi către a selecta acele trăsături proeminente ale mediului, igorându-le pe cele medii sau scăzute. Ajungem astfel în situaţia paradoxală în care o persoană se potriveşte cu mediul doar pentru două-trei caracteristici enunţate şi este nepotrivită pentru alte 20. Prin urmare, potrivirea este estimată deseori calculând cât de asemănătoare sunt anumite caracteristici ale unei persoane cu anumite caracteristici ale unui mediu şi oferind, în cel mai bun caz, doar o estimare incompletă, parţială a potrivirii.
Generaţia Y este diferită
Cele mai multe studii care analizează diferenţele dintre generaţii, inclusiv majoritatea studiilor derulate în România, utilizează design-uri de cercetare cross-secţionale. Acest design de cercetare implică măsurarea caracteristicilor membrilor a două sau mai multe generaţii la un singur moment în timp. Mai exact, măsurăm în 2017 caracteristicile (personalitatea, motivaţia etc.) membrilor generaţiei Millennials (vârsta cuprinsă între 20 şi 35 de ani) şi le comparăm cu cele ale Generaţiei X (vârsta cuprinsă între 36 şi 55 de ani), ignorând cu seninătate efectele maturizării biologice, psihologice şi social-ocupaţionale (experienţa profesională, accesul la oportunităţi, cunoştinţele profesionale, nivelul carierei, vechimea în profesie sau în rol, pentru a enumera doar câteva). Ar fi mai puţin înţelept să fundamentăm decizii de management pe studii reprezentative pentru erorile metodologice şi nu pentru validitatea concluziilor.
„Leaders are born, not bred!”
Da, însă doar în proporţie de 24%! Heritabilitatea leadership-ului este mult mai scăzută decât cea a altor variabile psihologice, cum ar fi abilitatea mentală generală (inteligenţa) sau personalitatea, unde ereditatea poate explica 40% sau mai mult din variabilitatea respectivelor trăsături. Studiile gemelare au indentificat faptul că influenţele mediului comun (shared environment) – precum venitul familiei de provenienţă – explică doar 10% din varianţa leadership-ului, în timp ce experienţele unice (unshared environment), incluzând variabile precum interacţiunile sociale, explică aproximativ 66% din variabilitatea fenotipului „leadership”.
Oamenii pot fi împărţiţi în tipuri de personalitate
Suntem obişnuiţi să operăm cu etichete atunci când îi descriem pe ceilalţi. Aceste etichete pornesc de la stabilirea unor paralele cu anumite caracteristici prototipice ale unor animale (ex.: „tipul bufniţă”) şi merg până la identificarea unor caracteristici fundamentale, eventual „inconştiente” sau „de profunzime”, care emerg în orice context sau în interacţiuni. Multe astfel de abordări tipologice au fost folosite de instituţii celebre (ex.: NASA) şi explică integral comportamentele şi interacţiunile dintre oameni.
Abordările tipologice ale personalităţii nu sunt limitative doar prin faptul că exclud existenţa intensităţii anumitor trăsături (centila 60 versus centila 90 pentru extraversie). Încă din anii ’70 psihologia a tranzitat către o înţelegere dinamică a relaţiei între trăsături şi mediu, trăsăturile fiind activate şi – implicit – exprimate diferenţiat, în funcţie de factorii de mediu. Studii celebre în psihologie demonstrează faptul că personalitatea are oscilaţii la nivel intra-individual, preferinţele unei persoane variind (uneori stabil sau chiar predictibil) în timp şi ca funcţie a specificului contextelor. Interpretarea tipologică a personalităţii este similară cu a naviga având în mâini o hartă din antichitate şi utilizând o busolă care indică doar nordul.
Andrei Ion
Managing Director CEB Talent Assessment Distributor şi Lect. Dr. în cadrul Departamentului de Psihologie al Universităţii din Bucureşti, unde susţine cursurile de Metodologia Cercetării şi Statistici Multivariate
Bibliografie selectivă:
Edwards, J. R. (2008) Person-Environment Fit in Organizations: An Assessment of Theoretical Progress, The Academy of Management Annals, 2(1), 167 — 230.
Lance, C. E., & Vandenberg, R. J. (2015). More Statistical and Methodological Myths and Urban Legends. Routledge: London.
Ryan, A. M., & Ployhart, R. E., (2014). A century of selection. Annual review of psychology, 65, 1-20.
