de Bogdan Oprea
„Fiecare conversație începea pe un ton normal și se termina cu el țipând, roșu la față și furios, la orice persoană care se întâmpla să fie în fața lui. Era de necrezut.” Așa îl descria un consilier de imagine pe Al Dunlap, un executiv care a condus de-a lungul carierei lui mai multe companii.
Al Dunlap era un șef care se enerva ușor, un personaj crud și o persoană total lipsită de încredere în oameni. Obișnuia să spună că „dacă vrei un prieten, ia-ți un câine”. În afară de faptul că era un șef abuziv și că a fost acuzat de o serie de fraude în companiile pe care le-a condus, Dunlap se lăuda singur fără rușine, fără să fie capabil să își vadă defectele. Spunea despre el însuși că e un superstar: „sunt în afaceri la fel cum e Michael Jordan în bashet”.
În 1998 a preluat conducerea companiei Sunbean, un producător de electrocasnice, unde a continuat cu același stil de leadership. Într-o zi, l-a chemat pe directorul de resurse umane la el în birou. După ce a intrat în birou, Dunlap a mers în spatele lui și a trântit ușa. Apoi a aruncat cu un scaun înspre el și a început să strige: „TU ȘTII PENTRU CINE LUCREZI?”. Directorul de resurse umane a încercat să spună ceva, dar Al Dunlap l-a întrerupt rapid: „NU ȚI-AM SPUS SĂ VORBEȘTI! TACI DIN GURĂ!”. Din cauza ieșirilor lui violente, mulți subalterni se gândeau deseori să demisioneze. Toți puteau să vadă adevărata lui față. A fost descris de directorul unei companii din același sector de activitate ca fiind „un executiv fără valori, fără onoare, lipsit de loialitate și fără etică”.
John Byrne, jurnalistul care i-a investigat în detaliu activitatea ca leader, a spus că: „nu a întâlnit niciodată un executiv atât de manipulativ, nemilos și distructiv ca Al Dunlap”. În urma reportajelor făcute, el a ajuns la concluzia că „Dunlap a secat viața și sufletul din companii şi din oameni. A răpit demnitatea, scopul și conștiința din organizații și a înlocuit aceste idealuri cu frică și intimidare”. În 2009 a fost numit al șaselea cel mai slab director din toate timpurile. În cele din urmă, în 2001, Sunbean a dat faliment.
Leadershipul toxic
Comportamentele lui Al Dunlap sunt un exemplu extrem de leadership toxic, un termen folosit de cercetătorii din domeniul psihologiei industrial-organizaționale pentru a descrie un stil de conducere negativ și ineficient. Leaderii toxici amenință și țipă. Abordarea lor rănește angajații, pe care sunt gata să îi sacrifice pentru a-și urmări interesele personale. Otrăvesc entuziasmul, creativitatea și autonomia. Apelează la decepție și sunt egoiști. Scad motivația angajaților și îndepărtează subordonații de la obiectivele companiei.
Ei lasă impresia că nu le pasă de subordonații lor, au o personalitate sau un mod de a interacționa cu ceilalți ce afectează climatul organizațional și par să fie motivați doar de interesele personale. De multe ori se înconjoară doar de oameni care sunt de acord cu ei și îi îndepărtează pe angajații care le pun la îndoială anumite decizii sau care își folosesc gândirea critică. Sunt lipsiţi de empatie și insensibili.
Cu toate acestea, de ce acceptă subordonații astfel de comportamente? Deși nu a fost studiat prea mult acest fenomen, există mai multe explicații posibile. Unii se simt lipsiți de putere și nu cred că au suficient control ca să poată să schimbe ceva. Alții depind de salariul pe care îl primesc și nu își permit să își părăsească locul de muncă sau să riște să fie concediați. Unii se tem prea mult de necunoscut ca să își dea demisia. Alții chiar interpretează acest gen de comportament ca fiind unul normal, modul firesc în care se comportă un șef, neavând alte exemple de stiluri de conducere.
Portretul leaderului toxic
Oamenii de știință au descoperit că leaderul toxic este caracterizat de cinci factori principali:
- Auto-promovarea: Își învinovățește subordonații pentru greșelile lui, ca să își apere reputația și imaginea. Își asumă meritele pentru realizări care nu sunt ale lui și își schimbă comportamentul când sunt șefii lui prin preajmă, ca să îi impresioneze.
- Conducerea abuzivă: Comunică în mod agresiv cu subordonații și îi umilește în fața altora. Are obiceiul să le spună că sunt incompetenți și le amintește mereu de greșelile și eșecurile lor.
- Imprevizibilitatea: Își modifică des cerințele față de subordonați. Atmosfera la locul de muncă este marcată de starea lui de spirit. Are accese de furie și își varsă nervii pe subordonați fără un motiv clar.
- Narcisimul: Are impresia că totul i se cuvine. Se consideră o persoană care are calități speciale. Se simte foarte bine când i se fac multe complimente și când primește distincții importante.
- Conducerea autoritară: Impune subordonaților să se supună tuturor cerințelor sale și le invadează spațiul personal. Ignoră ideile care le contrazic pe ale lui și vrea să controleze excesiv modul în care se realizează fiecare sarcină.
Efectele leadershipului toxic
George Reed de la Universitatea din San Diego și Craig Bullis de la Institutul de Cercetare al Armatei au investigat comportamentele comune ale leaderilor toxici şi efectele lor. În urma sondajului pe care l-au realizat, cele mai des întâlnite manifestări ale acestui stil de leadership au fost favoritismele, țipetele și excesele de furie, forțarea acceptării punctului propriu de vedere, criticarea subordonaților în fața celorlalți și asumarea meritelor pentru munca altora. Conform rezultatelor cercetării, aceste comportamente sunt asociate puternic cu o satisfacție scăzută a angajaților față de locul de muncă. Participanții la studiu au fost întrebați și dacă s-au gândit serios să renunțe la postul pe care îl aveau, din cauza tratamentului la care au fost supuşi de un superior. Peste jumătate au răspuns afirmativ.
Aceleași efecte au fost evidențiate și la noi în țară. Dintr-un studiu realizat în România în 2013 a rezultat faptul că angajații sunt cu atât mai puțin satisfăcuţi cu postul pe care îl ocupă și cu șeful lor, cu cât superiorul lor are un stil de conducere mai toxic. În plus, angajații cu un leader toxic intenționează mai des să își schimbe locul de muncă, în comparație cu angajații care nu au un astfel de șef.
Într-o cercetare publicată în Journal of Applied Psychology a fost observată o consecință de multe ori ignorată. Când leaderii sunt abuzivi (insultă angajații, strigă la oamenii care nu sunt de acord cu el, intimidează, amenință subordonații cu pierderea locului de muncă sau fac glume pe seama cuiva în fața celorlalți), subordonații acestora nu se mai implică în comportamente care cresc eficiența organizației. De exemplu, nu își mai ajută colegii cu problemele ce țin de muncă, nu mai sunt politicoși cu ei, se plâng de probleme triviale și vorbesc de rău organizația în exterior.
De ce se întâmplă asta? În studiu a fost identificată și o explicație: angajații se simt tratați incorect atunci când au un leader abuziv; li se pare nedrept ca cineva să se comporte așa cu ei și prin urmare nu vor să mai contribuie la binele organizației. Oamenii de știință au evidențiat și alte consecințe negative ale leadershipului toxic, printre care scăderea eficienţei echipelor și pierderea încrederii și a angajamentului față de companie.
Există mulți leaderi toxici?
E dificil de spus, având în vedere că mulți angajați se tem să vorbească despre defectele șefilor lor. Cu toate acestea, conform unui sondaj realizat de Centrul de Leadership al Armatei, 80% dintre ofițerii și sergenții din armata americană au observat în mod direct un leader toxic și 20% dintre aceștia au lucrat direct cu unul. Într-un alt sondaj ale cărui rezultate au fost publicate în British Journal of Management, între 33,5% și 61% dintre participanții la studiu au raportat că au avut comportamente toxice în mod regulat în ultimele 6 luni. Din păcate, nu avem suficiente date pentru a ne da seama dacă în anumite domenii de activitate există mai mulți leaderi toxici decât în altele.
Ce pot face organizațiile?
Având în vedere că leaderii toxici scad angajamentul subalternilor față de organizație și îi determină să demisioneze (ceea ce duce la o creștere a costurilor de recrutare), companiile sunt obligate să ia măsuri pentru reducerea acestor efecte. Vestea bună e că există anumite soluții ce pot fi implementate în cadrul companiilor.
Evaluările 360 de grade. În organizații se poate implementa un sistem simplu de evaluare a șefilor de către subordonați, folosind un chestionar care măsoară comportamentele toxice. Angajații pot raporta, sub protecția anonimatului, dacă șefii lor au trăsături asociate cu conducerea toxică și cât de des se manifestă aceste trăsături. Apoi, pe baza rezultatelor, superiorii cu un scor ridicat la chestionarul de leadership toxic pot fi ajutați să dobândească un alt stil de leadership sau pot fi înlocuiți de angajați cu potențial mai ridicat pentru performanță într-o poziție de conducere. Acest sistem poate fi implementat atât de organizație, cât și de o echipă de consultanți din exterior.
Mobilitatea. Atunci când modul de funcționare al organizației permite acest lucru, angajații pot fi liberi să se mute de la o echipă la alta, în funcție de nivelul de satisfacție pe care îl au cu șeful lor. Acest lucru nu doar că o să le ofere angajaților oportunitatea să lucreze sub supravecherea unul leader mai bun, dar poate oferi și informații valoroase legate de șefii de la care angajații pleacă cel mai des.
Încurajarea responsabilității pentru buna funcționare a companiei. Studiile arată că atunci când angajații se simt responsabili pentru buna funcționare a companiei, efectul leadershipului toxic asupra frecvenței comportamentelor care cresc eficiența organizației (ajutarea colegilor în probleme legate de muncă, protejarea imaginii companiei în exterior, etc.) este mai scăzut. Prin urmare, atunci când conducerea companiei și departamentul de resurse umane încurajează asumarea responsabilități, angajații o să aibă mai des comportamente pozitive, chiar dacă șefii lor au trăsături asociate cu leadershipul toxic.
Programele de dezvoltare a competențelor de conducere. Unul din posibilele motive pentru care șefii au comportamente toxice este acela că nu au deprinderile necesare pentru a conduce eficient o echipă. Prin urmare, organizațiile pot pune baza unui program de training prin care persoanele care urmează să urce în ierarhie să dobândească acele competențe de conducere eficientă. Ca și în cazul evaluărilor 360 de grade, acest lucru se poate realiza în cadrul companiei sau cu ajutorul unor consultați specializați în dezvoltarea leaderilor.
Bogdan Oprea,
Drd. Facultatea de Psihologie și Științele Educației, Universitatea București
Bogdan Oprea este cercetător și consultant în domeniul resurselor umane. Ariile sale de interes sunt performanța și implicarea în muncă, leadershipul eficient și gestionarea stresului ocupațional. În momentul de față studiază și publică cercetări legate de factorii care îi determină pe angajați să fie proactivi la locul de muncă. În același timp, el este implicat într-un proiect în colaborare cu TestCentral pentru adaptarea la limba română a testului de inteligență Woodcock Johnson IV.
