Intraprenoriatul – o poveste despre maximizarea potenţialului

Când spiritul antreprenorial a întâlnit resursele corporaţiei, s-a născut intraprenoriatul! Cine ar fi crezut că procedurile şi regulile pot lăsa loc spiritului liber ?!

de Roxana Maxim

Flexibilitate şi inovaţie. Asta caută majoritatea companiilor în ziua de azi din simplul motiv că cele două concepte, odată implementate intern, alcătuiesc un motor puternic pentru dezvoltarea business-ului. Dar sincer, dacă vă întreb care este primul lucru care vă vine în minte când rostiţi cuvântul „corporaţie”, ce aţi răspunde? Nu am făcut niciun studiu cantitativ ori calitativ. Mă bazez pe ceea ce străinii numesc „common sense” (şi mă puteţi critica pentru asta) când spun că mulţi dintre noi se gândesc la proceduri, birocraţie, munţi de aprobări…aprobări… aprobări. Ne gândim la nişte coloşi de piatră… rigizi, formali, greoi. Oare cum şi-ar putea găsi „flexibilitatea” şi „inovaţia” locul în vertebrele unor astfel de giganţi?

Cuvântul cu „I”, nu cu „A”

La un moment dat, cel mai probabil susţinut moral de sora „inovaţie”, în reflectoarele marilor companii din lume s-a poziţionat curajos conceptul de „intraprenoriat”. Cool, fresh, interesant, acest concept a venit să agite modelele de business şi să forţeze asumarea de noi culturi organizaţionale. Doar că asumarea autentică a rămas mult în spate faţă de nivelul declarativ. Astăzi puţine companii promovează activ intraprenoriatul în interiorul lor prin crearea unui mediu propice inovării. Şi asta chiar dacă au trecut zeci de ani de când „am văzut la faţă” acest concept, mai exact, când compania 3M a lansat pe piaţă bileţelele Post-It în 1977.

Toate excepţiile pe care le cunoaştem până azi – Google, Facebook, Apple, DreamWorks, nu funcţionează ca nişte coloşi de piatră, ci ca nişte coloşi de plastilină în care fiecare angajat îşi poate lăsa liber amprenta.

„Din păcate, în România vedem foarte puţine cazuri de companii care au o asemenea cultură, de cele mai multe ori angajaţii gândesc în şabloane impuse de companie sau de politica de HR creionată la nivel de companie. În Statele Unite există companii ai căror angajaţi sunt obligaţi prin fişa postului să dezvolte idei proprii. De exemplu, Hubspot, o companie de inbound marketing, îi obligă pe angajaţi să aloce minim 2 ore din programul de lucru pentru a dezvolta idei care pot fi tranformate ulterior în business. Dacă aceste idei sunt inovative şi au potenţial de business, cel care a dezvoltat proiectul poate primi finanţare din partea companiei şi chiar este încurajat să părăsească compania”, a spus Peter Barta, consultant în management şi director executiv al Fundaţiei Post Provatizare (FPP), precizând că în viziunea sa, intraprenoriatul este o formă de antreprenoriat prin care angajaţii sunt încurajaţi să caute idei de afaceri proprii pe care să le dezvolte în interiorul companiei şi eventual să facă un spin-off din cadrul acesteia dacă idea este sustenabilă.

Companiile mari care îşi doresc inovaţia trebuie să creeze o cultură a intraprenoriatului. Aici este cheia. Daţi-le oamenilor de înţeles că este în regulă să îşi dedice un anumit interval de timp pentru exploatarea de noi idei. Daţi-le de înţeles că este în regulă să facă greşeli şi că eşecul nu v-a fi pedepsit pentru că lucrurile nu au ieşit cum trebuia. Recrutaţi oameni care au antreprenoriatul în ADN şi promovaţi ca lideri oameni cărora nu le este frică să ia decizii şi să îşi asume riscuri.

Libertatea de a testa

Mulţi antreprenori încep de la experienţa, cunoştinţele şi contactele acumulate ca angajaţi ai unor mari companii. Aceşti intraprenori au aceleaşi trăsături ca antreprenorii, inclusiv abilitatea de a-şi asuma riscuri, de a-şi vinde ideile şi de a identifica oportunităţi acolo unde alţii nu le văd. Ei aleg să lucreze într-o corporaţie pentru a beneficia de un cadru care să le permită să îşi testeze ideile, să înveţe din greşeli şi să se pregătească de un eventual business propriu. În acest context, compania poate să se comporte ca un fond de investiţii, diferenţa fiind că angajatul nu va avea drepturi asupra creaţiei sale. Unele exemple includ compania DreamWorks, unde angajaţii merg gratuit la cursuri la care învaţă cum să îşi vândă ideile către colegi şi top management.

Iată câteva exemple de produse şi business-uri care s-au născut din intraprenoriat :

■ Mac, iPod, iTunes, iPhone, iCloud (Apple).

■ Gmail, Google News, AdSense, driverless car, Google Glass (Google).

■ Numeroasele divizii lansate de Virgin: Air, hotel, casino, books, music, Megastore, mobile, wines, games, Galactic.

■ PlayStation (Sony).

■ Saturn (General Motors).

■ Post-it Notes (3M).

■ Limbajul de programare Java (Sun Microsystems).

■ Tehnologia Digital Light Processing (Texas Instruments).

Astfel de idei inovatoare vin din programe construite în interior, precum faimosul „20% din timp” de la Google, concursuri sau evenimente de tip hackathon. La Linkedin, de exemplu, angajaţii pot să vină cu idei noi o dată la fiecare trimestru, să îşi facă o echipă şi să îşi vândă ulterior ideea către top management. Dacă ideea lor este aprobată, li se va permite să dedice 3 luni de zile implementării acelui proiect. Iar faimosul butonul „like” a fost rezultatul unui hackathon.

Şi avem şi noi exemplele noastre. Unul dintre ele este compania Bitdefender, care respiră şi trăieşte cultura intraprenorială. În echipele sale de cercetare, modalitatea de generare de idei se axează pe discuţii informale, multiple, care includ şi persoane din alte echipe, dar care vin cu propuneri observate din piaţă. Apoi urmează analize şi validări pentru filtrarea lor şi mini-laboratoare pentru proiecte pilot. De aici şi până la ieşirea în piaţă sunt incluse toate echipele de market research, comunicare, vânzare, care pe parcurs aduc modalităţi noi de a ajunge la cei care vor utiliza produsele. „Ceea ce susţine acest parcurs normal până la urmă sunt oamenii, ei fac diferenţa, iar în Bitdefender sunt intraprenorii pe care studiile de caz îi descriu. Cei care ne cunosc au văzut acest lucru, sunt personalităţi distincte, aparte, revoluţionare, au curaj şi pasiune. Acelaşi model de business poate funcţiona diferit în organizaţii diferite pentru că cei care imprimă cultura şi modalitatea de lucru sunt oamenii, leader-ul organizaţiei şi cei pe care în timp şi-i selectează şi dezvoltă”, a precizat Carmen Buruiană, directorul de HR al companiei.

Focus pe oportunitate

Factorii care diferenţiază o companie în care cultura intraprenorială poate fi adoptată mult mai uşor sunt legaţi de orientarea strategică şi angajamentul faţă de oportunitate. Potrivit lui Peter Barta, spre deosebire de modul clasic de administrare al unei companii în care strategia este dezvoltată de cele mai multe ori de sus în jos şi printr-o abordare de tipul play to play, prin asta înţelegând stabilirea unor obiective de genul creştere cu X% faţă de anul trecut, într-o companie administrată din punct de vedere antreprenorial strategia este construită având un focus pe oportunitate şi generarea de oportunităţi, iar acest lucru nu poate fi făcut dacă angajaţii nu au libertatea de a genera şi testa idei.

El a explicat faptul că există o diferenţă foarte mare între administrarea afacerii în modul managerial clasic versus administrarea afacerii plecând de la o abordare antreprenorială, amintind de profesorul Howard Stevenson de la Universitatea Harvard, care susţinea că aceste diferenţe se reflectă pe opt dimenisiuni:

1. orientare strategică;
2. angajamentul faţă de oportunitate;
3. angajarea resurselor;
4. controlul resurselor;
5. structura de management;
6. filosofia de bonusare;
7. orientarea spre creştere;
8. cultura antreprenorială.

În acelaşi timp, Ionuţ Sas, director pe consultanţă fiscală în cadrul PwC România, ne-a atras atenţia asupra faptului că spiritului antreprenorial în cadrul unei organizaţii va avea succesul aşteptat atâta timp cât se poate găsi echilibrul necesar între cadrul general de activitate al organizaţiei (procese, proceduri, activităţi etc.) şi atitudinea proactivă de a experimenta şi încerca elemente noi. Ca atare, cultura organizaţională trebuie să aibă un accent modelat spre acest spirit antreprenorial, iar aceasta se poate realiza în timp până când va deveni o cutumă în organizaţia respectivă.

Fără piedici din interior

Odată ce vă este clar că vreţi să porniţi motoarele intraprenoriatului în organizaţia voastră şi conştientizaţi că este nevoie de o anume cultură organizaţională, pasul următor este să vă asiguraţi că există o deschidere şi înţelegere a fenomenului. „Avem curaj să migrăm de la modul tradiţional de gestiune a resurselor umane în care focusul este foarte mult pus pe proces în sine şi nu pe rezultatul pe care îl obţinem?”, ne întreaba Peter Barta. Şi asta pentru că de multe ori rezultatul dorit de o companie poate fi obţinut la un cost net inferior faţă de un proces prestabilit. „Cunosc exemple de companii care cheltuie sume imense de bani pe consultanţi pentru a rezolva probleme care ar putea fi rezolvate foarte simplu de către angajaţi, dacă ar fi lăsaţi să gândească liber şi în afara unor şabloane rigide (…) Când vom reuşi să ieşim din această abordare de tip şablon, atunci vom reuşi să adoptăm şi intraprenoriatul, care până la urmă poate fi văzut ca o formă de dezvoltare personală a angajaţilor.”, a menţionat Peter Barta. El ne indică 3 elemente esenţiale pentru adoptarea unei culturi intraprenoriale:

1. Acest lucru este foarte mult influenţat de modul în care sunt alocate resursele. Dacă o companie cu o abordare antreprenorială alocă mai întâi resurse mici pentru a testa piaţa, ceea ce îi conferă o mai mare flexibilitate pentru eventualele ajustări care trebuie făcute pentru a răspunde cât mai bine unei oportunităţi, în contrast o companie administrată în mod clasic mai întâi realizează analize detaliate şi costisitoare, astfel încât la final resursele sunt alocate la scară mare, ceea ce face destul de dificilă orice intervenţie în acest demers.
2. Un alt lucru pe care cei implicaţi trebuie să-l înţeleagă se referă la structura de organizare. O companie clasică are o doză ridicată de birocraţie spre deosebire de o companie cu un mod de administrare antreprenorial. O companie administrată antreprenorial are mult mai puţine straturi birocratice între top management şi client, de cele mai multe ori au mai multe canale informale de comunicare, în felul acesta putând capta şi comunica mai multă informaţie din exterior către interior şi vice versa.
3. Nu în ultimul rând trebuie să nu uităm sistemul de bonusare. În mod tradiţional, o companie administrată clasic răsplăteşte angajaţii având la bază responsabilităţile pe care aceştia le au, unde nivelul de responsabilităţi este dat de nivelul de resurse controlate sau valoarea acestora. Promovarea înseamnă, de cele mai multe ori, o expunere şi control mai mare asupra resurselor. O companie cu o cultură antreprenorială, având o mai mare libertate, oferă angajaţilor posibilitatea de experimentare fiind răsplătiţi în funcţie de oportunităţile generate şi testate.

În plus, avem nevoie de un mind-set specific atât pentru angajaţi, cât şi pentru manageri. De exemplu, Carmen Buruiană de la Bitdefender spune că pentru cei din zona non-managerială există programe de management care evaluează şi dezvoltă ceea ce numim right-brain skills (intuiţie, creativitate, simţ artistic, capacitatea de a vedea imaginea în ansamblu, imaginaţia), în timp ce stilul de management trebuie să fie unul axat pe „empowerment”.

„Managerii dintr-un astfel de mediu au o misiune « imposibilă » sau provocatoare, la prima vedere. Gândirea şi comportamentul lor trebuie să faciliteze, să încurajeze, să orchestreze ideile de la concept la rezultat. Managerii au nevoie de credibilitate printre intraprenorii care vin cu ideile şi de reputaţia de a « face lucrurile să se întâmplă ». Au abilităţi de coaching, lasă libertatea intraprenorilor să crească, astfel încât toate aceste trăsături să asigure, în primul rând, managementul ideilor, nu managementul oamenilor ca resurse statice. Pe de altă parte, angajaţii care vor şi pot să opereze într-un astfel de mediu au ca trăsături principale creativitatea, apetenţa pentru risc, dorinţa intrinsecă de a fi cel mai bun şi de a fi ataşat la un scop comun mai mare decât propriile obiective obiective”, a explicat HR-ul Bitdefender.

Rolul politicilor de HR

Am găsit de curând în presa străină o afirmaţie care descrie foarte bine punctul în care suntem acum: „Companiile au impresia că ştiu ce înseamnă să fii antreprenor, dar de fapt habar nu au”. Şi atunci, vă întreb, când spunem că ne dorim o cultură care să susţină intraprenoriatul, ştim ce vrem de fapt? Ţinând cont că noi activăm într-o ţesătură ierarhică şi procedurală? „Din păcate, afirmaţia citată nu este deloc departe de adevăr. Dar nu trebuie să blamăm compania per se, ci mai degrabă politicile de HR. Din punctul meu de vedere, HR-ul aşa cum îl ştim noi nu mai este la fel, lucrurile se schimbă inclusiv în acest domeniu, iar dacă noi nu încercăm să ne adaptăm la noile realităţi, atunci vom persista într-o periculoasă nepăsare. Până la a discuta despre intraprenoriat în cadrul companiilor, cred că se impune o dezbatere legată de mentorat sau cultura adoptării unui sponsor în cadrul companiei, şi abia apoi să vorbim despre intraprenoriat”, a spus Peter Barta.

De ce apare HR-ul în discuţia asta? Pe de o parte, în toate acţiunile şi politicile care susţin cultura, valorile şi modul de lucru (că degeaba îi lăsăm să fie antreprenori, dacă modul de lucru specific organizaţiei nu face decât să pună piedici) HR-ul este un element comun important. Fără el nu se prea poate. Pe de altă parte, cineva trebuie să stea de veghe cu privire la tendinţele care apar, provocările şi oportunităţile, nu? „HR-ul trebuie în primul rând să înţeleagă ce înseamnă să fii intraprenor şi care sunt beneficiile pentru companie. Să asiguri resursele necesare pentru o asemenea iniţiativă nu este suficient pentru a spune că încurajezi angajaţii să lucreze la proiecte proprii, ci trebuie să îi şi ajuţi. Pentru asta ai nevoie de programe de mentorat, să le asiguri accesul la mentori buni, precum şi la alte resurse, dacă aceste lucruri lipsesc. De pierdut nu are angajatul neapărat, ci compania, care pe lângă faptul că pierde oportunităţi, pierde şi un angajat bun”, a adăugat directorul executiv al FPP.

Pe de altă parte, Carmen Buruiană crede că provocarea în acest context este capacitatea de a reacţiona rapid asupra structurii organizaţiei în momentul în care observi zone de blocaj, de „calcifiere”. „Pentru aceasta este important să înţelegem mentalitatea leader-ului, pentru că el instalează în timp cultura intraprenorială. Intraprenoriatul implică activităţi antreprenoriale conduse în medii organizaţionale deja existente şi iniţiate de oameni care îşi asumă riscul şi responsabilitatea de a genera şi implementa idei noi. Ca urmare a dezvoltării organizaţiei, pot exista situaţii care duc la devierea de la această cultură şi atunci HR-ul intervine pentru a scurta timpul şi a canaliza stilul prin care se menţine ori reface acest curs”, a spus directorul de HR al Bitdefender.

 Managementul eşecului: vai, vai, vai!

Pregătirea pentru intraprenoriat nu poate fi încheiată fără atacarea directă a unui punct nevralgic: asumarea riscului. Din păcate, cel puţin până la timeline-ul generaţiei Millenials, am fost obişnuiţi cu teama de eşec şi cu… pedeapsa. În intraprenoriat, eşecul trebuie văzut ca pe o oportunitate de învăţare şi dezvoltare, nu ca pe motiv de ceartă, penalizări, depresie şi arătat cu degetul („vezi, vezi, ţi-am zis eu că n-o să iasă!”). Pe scurt, intervine regândirea managementului eşecului. „Într-o măsură foarte mare, intraprenoriatul are nevoie pentru a exista şi pentru a se dezvolta de un mod de lucru ce permite învăţarea din greşeli. Sigur că acest lucru implică o gândire structurată a modului în care înveţi din greşeli şi aici intervine acel « management al eşecului ». Apoi intervine şi mentalitatea noii generaţii Millennials, gândirea de tip « trial and error » şi de la capăt. Rapiditatea cu care ei trec la căutarea unei alte soluţii este fantastică pentru cei care observă fenomenul şi este influenţată de interacţiunea lor zilnică cu tehnologia de ultimă oră pe care o utilizează”, a precizat Carmen Buruiană.

Iar Ionuţ Sas, completează: „cât priveşte resursele şi regulile jocului, ele trebuie să fie adaptate în linie cu apetitul organizaţiei la intraprenoriat şi aversiunea acesteia faţă de risc. De aici, pot exista culturi organizaţionale care se hrănesc dintr-un asemenea spirit (cum ar fi companiile IT), dar şi culturi care vor considera că acest spirit trebuie tratat ca un proces echilibrat care să conducă spre riscuri calculate”.

Odată ce regândim eşecul, o mare barieră în calea creativităţii dispare. Dispare frica de a nu comite o greşeală, de a nu spune o prostie. Cumva sentimentul că ceilalţi au încredere în tine şi îţi oferă suportul necesar implementării, te ambiţionează să fii mai bun şi mai responsabil în ceea ce faci… îţi deblochezi anumite resorturi. Eşecul face parte din joc, cât timp învăţăm ceva din el! Debrifaţi şi construiţi apoi pornind de la ce nu a mers.

Comentarii