Management

LEADERSHIP À LA CARTE și fine cuisine-ul nevoilor umane

De Marilena

postat pe noiembrie 24, 2021

24 min citire

585

de Madi Rădulescu, MMM Consulting

Am petrecut ultimele două luni preponderent în workshopuri de gândire strategică și de pregătire a organizațiilor pentru ceea ce urmează. Pregătirea echipelor pentru o nouă etapă și un alt mod de lucru, pregătirea companiilor pentru a face față nu doar efectelor pandemiei, ci și multiplelor proiecte de digitalizare și simplificare, pornite multe dintre ele înainte de criza COVID.

Ceea ce este relativ unitar este preocuparea pentru a crea echipelor un context favorabil de menținere atât a productivității, cât și a sentimentului de siguranță în ceea ce privește continuitatea și sustenabilitatea pe termen lung. Companiile au trecut însă prin mai multe crize, prin mai multe etape de organizare și reorganizare, centralizare sau descentralizare. Ceva acum însă este cu totul nou: o criză umanitară, familii și comunități întregi afectate, existența unor premise de dezvoltare accelerată pe baza evoluției tehnologice, deci, un mediu economic care pare să-și revină altfel decât după crizele financiare trecute, o manifestare accelerată a dorinței de transformare a companiilor. Și destul de multe studii care au fost începute în ultimii 3 – 4 ani sau studii făcute chiar acum în pandemie care formulează cu subiect și predicat faptul că stilul de conducere trebuie să intre în altă epocă.

Este nevoie de o altă relație cu oamenii în munca de zi cu zi. Aș transpune această „altă relație cu oamenii“ în metafora „un lider ca un chef cu stele Michelin“, care știe să gătească și o friptură bună, simplă, dar și un fel de mâncare sofisticat adaptându-se atent și rapid la cerințe, păstrând calitatea, inspirând și atrăgând prin fiecare element pe care îl pune în creația sa… Numai că, în privința stilurilor de leadership, multe companii arată încă astăzi o lipsă de coerență: ca un fel de cantină în care poți servi o mulțime de feluri de mâncare, însă nu știi exact dacă te afli într-un restaurant de bună calitate sau este pur și simplu ceva cu care să-ți liniștești foamea pe moment, un loc în care nu ești neapărat sigur că ai vrea să te întorci.

Probabil că asta simt mulți angajați, indiferent de vârsta lor sau de domeniu, indiferent de câte eforturi face compania pentru a se păstra atractivă și a le oferi diferite beneficii care să creeze loializare. Și asta pentru că, de cele mai multe ori, nu este neapărat despre cât de bine arată restaurantul, ci despre gustul mâncării care se servește în fiecare zi. Și gustul mâncării este dat de măiestria bucătarului. Dacă ne folosim de această metaforă a liderului ca un chef care pornește la drum, în profesia sa, cu aspirația de a-și antrena și rafina abilitățile și visează să devină un chef cu stele Michelin, în evoluția leadershipului am întâlnit tot felul de stiluri.

Pe măsură ce mediul creează mai mult acces la învățare și informație, pe măsură ce crește complexitatea, iar tehnologia schimbă modalitatea de interacțiune între oameni, pe măsură ce noile generații creează cerințe noi și schimbă setul de valori, ei bine, felul în care sunt conduse fiecare echipă și fiecare companie necesită un rafinament suplimentar și rețete din ce în ce mai elaborate în care ingredientele și condimentele cele mai apreciate țin de nevoile umane și de înțelegerea acestora.

Trăim cu impresia că epoca leadershipului tradițional și a celui strict orientat pe productivitate vor apune. Este nevoie în continuare de măsurabilitate, de orientare către obiective, însă nu într-un fel în care să limiteze o abordare creativă, colaborativă, bazată pe un meniu variat. Problema intervine când se abuzează de aceste feluri și întreaga organizație tinde să facă… „indigestie“. În mediul organizațional de astăzi nu ne mai putem permite să rămânem în epoca managementului dur, robust, autoritar, deși acțiunea cu putere în situații de criză este cea care mișcă lucrurile din loc. Există feluri de mâncare mai sănătoase care combină o varietate mai mare de ingrediente și care pot menține sănătatea organizațională la niveluri care să-i dea posibilitatea să trăiască armonios pe termen lung: este nevoie în continuare de adaptare la situație a liderilor, este nevoie în continuare ca aceștia să înțeleagă ce activează motivația interioară a consumatorului de leadership – fiecare membru al echipei sale – și, pentru a deveni chefi rafinați, este nevoie astăzi ca liderii să învețe să vizeze ingrediente mult mai delicate, mai profunde, care pot elibera energii subtile și atât de necesare pentru a face față cerințelor acestei lumi VUCA – nevoile oamenilor.

Nevoia de leadership de astăzi seamănă cu bucătăria unui restaurant de înaltă clasă, care îți cere să livrezi într-un timp foarte scurt rezultate de foarte bună calitate, în mod constant, adresându-se unei game variate de consumatori, în care este nevoie să combini creativ ingrediente la care altădată nici nu te gândeai, dând și celei mai banale rețete un aspect de bucătărie fusion. Cei care urmăresc show-urile de bucătărie pot vedea în timp real cum, în câteva luni, chiar și un începător se poate transforma și poate învăța accelerat să-și ridice calitățile la un nivel pe care nu și-l imagina la început.

Ar fi interesant să ne întrebăm cum ar arăta companiile noastre dacă cei pe care îi selectăm și îi ghidăm să devină lideri ai organizației ar manifesta aceeași foame și dorință de învățare și de reușită, de antrenare a abilităților lor pentru a se ridica la standardele unor chefi de stele Michelin. Care ar fi ingredientele leadershipului modern, la ce nevoi umane are un lider nevoie să se raporteze pentru a găsi rețeta potrivită pentru fiecare dintre cei cu care lucrează? Oamenii au nevoie de certitudine, însă au nevoie și de varietate. Oamenii au nevoie de semnificație în munca lor, de sentimentul că sunt utili, că au o contribuție importantă. Au nevoie de autonomie și de reușită, în același timp. Lista nevoilor umane care au devenit cu deosebire importante în ultimele 15 luni de pandemie aduce în atenție nevoia de conectare a oamenilor, de sănătate fizică, mintală și emoțională.

Lucrul la distanță a adus și bune, și rele și a creat imense provocări pentru liderii care rămăseseră la credința că lucrul cu oamenii se aseamănă cu un fast-food și că cei cu care lucrează pot mânca doar o „ceva la tigaie cu cartofi prăjiți“ în fiecare zi, adică un stil de conducere care să nu țină cont de diversitatea nevoilor celor pe care îi conduc. Un stil care să nu aducă în preocupările sale altceva decât „ceva, acolo, pentru oameni“ și ei să poată rămâne concentrați doar pe obținerea rezultatelor cu orice preț.

Cum ajunge un lider să-și antreneze abilitățile în acest fel? Cu dorință, voință și pasiune asemenea unui chef cu stele Michelin. Frumusețea rezultatului acestui efort stă în faptul că dacă reușești să crezi rețete de colaborare și cooperare având la îndemână toate aceste ingrediente minunate numite nevoi umane, vei putea găti atunci când este nevoie și o friptură simplă la minut, dar și un fel sofisticat care cere ceva mai multă măiestrie, însă sigur cucerește mintea și inimile mult mai multor oameni și invită, la rându-i, la creativitate. Cu empatia specifică unui chef care este capabil să-și imagineze încântarea pe care o poate produce degustătorului, așa un lider actual este capabil să-și imagineze nevoia pe care o are fiecare și efectul, și influența pozitivă pe care le poate crea în organizația sau în echipa sa.

Într-un articol publicat de Harvard Business Review în aprilie 2021, măiestria de leadership despre care vorbesc aici este descrisă sub forma a șase paradoxuri cu care fiecare lider, indiferent de poziția pe care ocupă în ierarhia organizațională, are nevoie să învețe să lucreze și să creeze acele experiențe cu note de fusion. Un paradox important, care se poate antrena printr-o bună educație managerială și prin implicarea liderilor în di-verse inițiative de schimbare la nivel organizațional, este cel legat de capacitatea acestora de a fi strategi și executanți în același timp.

O bună execuție a activităților în fiecare zi are nevoie să fie dublată de dezvoltarea abilităților de leadership strategic: anticipare, interpretare a informațiilor, decizie și aliniere din mers, învățare continuă. Progresele pe care liderii le fac în privința acestui paradox îi ajută să depășească și să lucreze cu alte două astfel de paradoxuri: acela de a avea un mindset global (în strânsă legătură cu abilitatea de gândire strategică) și, în același timp, de a fi capabili să ofere exemple specifice și să lucreze în contextul specific în care conduc. În linie cu acestea două, vine și cel de-al treilea paradox: inovare versus tradiție.

Proiectele de digitalizare și de simplificare prin care trec majoritatea organizațiilor, eforturile de a rămâne relevante în piață și de a oferi consumatorilor produse inovative cer multă creativitate și orientare către pionierat și inovație. Paradoxul face însă invitație la tradiționalism, nu la rigiditate, ci la capacitatea liderului de a menține un set fundamental de valori și de a crea tradiții din comportamente productive și colaborative, de a crea „ceremonii“ și discipline de echipă care să reducă efortul și pierderile în procesele de lucru de zi cu zi.

Liderii au nevoie să devină foarte buni în abilitățile lor digitale în timp ce își păstrează caracterul profund umanist al muncii lor. Pare paradoxal, însă pe măsură ce vom avea din ce în ce mai multă tehnologie în viețile noastre personale și profesionale, nevoia de umanism să accentuează. Și, de aici, ultimele două paradoxuri: eroul modest și politicianul integru. Este multă nevoie în organizații de modele exercitate cu modestie și cu foarte mult respect față de oameni. Lideri pe care organizația să-i admire și către care să dorească să aspire. Lideri cu un set de valori puternic, cu integritate, care să nu le poată fi pusă la îndoială, dar cu abilități de negociere și de adaptare instantă la context, asemenea unui politician cu experiență.

Întorcându-ne în metafora bucătarului maestru, știm că acesta învață și gătește în fiecare zi. Ca să poată progresa, observă cu atenție și ascultă, renunță la egoul său și abordează rețetele noi sau sfaturile celor mai experimentați cu un beginner mindset, ca și cum nu ar ști nimic despre rețeta respectivă. Cel care manifestă flexibilitate mentală are capacitatea de a crea, de a experimenta, de a-și asuma riscuri împreună cu cei cu care lucrează în bucătăria sa. Este conștient de ceea ce face bine și continuă să cultive obiceiuri bune care îi aduc eficiență și îl ajută să livreze, într-un timp foarte scurt, meniuri extraordinare. El greșește și o iau de la capăt, își permite să învețe și învață să colaboreze cu adevărat, creând feluri de mâncare din ce în ce mai aspectuoase, simple și frumoase în același timp, într-un amestec de gusturi care să satisfacă pretenții variate și care să adauge valoare. Construiește o echipă agilă, în care oamenii se bazează unii pe alții. Dezvoltă leaderi, viitori chefi maeștrii. Fiecare dintre acești maeștri ai leadershipului în domeniul lor de activitate practică reflecția individuală sau cu ajutorul unui mentor, sau al unui coach, citește și se uită la lucruri în ansamblu ținând cont de tendințe și iese din paradigma „așa se procedează aici“ lăsându-se inspirat de cei mai buni în domeniu.

Atmosfera în lumea VUCA în companii seamănă din ce în ce mai mult cu atmosfera efervescentă dintr-o bucătărie a unui restaurant la o oră de vârf: dinamică accelerată, complexitate a cerințelor, comenzi care creează vârfuri de sarcină, incertitudinea acestora și a rezultatelor, totul este în timp real. Clienții doresc o atmosferă relaxantă, un rezultat bun pe masa lor, un aspect plăcut și un gust delicios. De puține ori se vede sau se simte presiunea care există în procesul creării bunătăților servite. Reputația și o clientelă loială se mențin cu un leadership extrem de bine definit, antrenat, conectat, inspirațional, care știe să facă apel la toate ingredientele puse la dispoziție de echipa sa.