Radu Panait, Group Hr Director, E-INFRA (ELECTROGRUP, DIRECTONE, NETCITY, NOVA POWER & GAS și WESEE) a răspuns la această întrebare și la altele în legătură cu fericirea la locul de muncă în revista cu numărul 62 a Revistei HR Manager, ediția din octombrie-decembrie 2019. Urmăriți în continuare interviul:
Într-o piață a muncii în care angajații potriviți sunt greu de găsit, cum poate fi crescut nivelul de engagement astfel încât aceștia să fie implicați – și un pic mai mult?
Înainte de toate, cu riscul de a părea academic, cred că este important să definim termenii: Ce este, până la urmă, engagementul? „Să fii complet implicat, imersat într-o activitate de dragul acelei activități. Ego-ul dispare. Timpul zboară. Fiecare acțiune, fiecare mișcare, fiecare gând se naște în mod implicit din cel precedent. E ca în jazz. Ești implicat cu toată ființa în ceea ce faciî, iar abilitățile tale sunt utilizate la maxim.“, spunea Mihaly Csikzentmihalyi într-un interviu pentru Wired, referindu-se la conceptul de Flow (a fi în flux – n.red.). Aș pune un semn de egalitate între Engagement și starea de Flow.
Cu alte cuvinte, te poți considera „engaged“ când există o corespondență între nivelul de stimulare și abilitățile tale, în care și una, și alta sunt la un etaj superior. Ești nu numai bine pregătit și înzestrat cu abilități superioare, dar și mediul în care lucrezi te provoacă la maximum și te face atât să livrezi performanță, cât și să fii fericit pentru că faci asta. Te folosești pe tine însuți la maximum de potențial într-o organizație care îți facilitează potențialul. Deci, până la urmă, lipsa de engagement este mai curând fie un dezechilibru între challenge și skill, fie un abuz de challenge scăzut sau prea ridicat pe termen lung. Un nivel de challenge ridicat cu oameni nepregătiți poate conduce la anxietate, cu consecințele ei. Dar chiar și pentru cei cu abilități înalte uneori sunt necesare momentele de relaxare. Așadar, cum poți crește nivelul de engagement prin prisma acestei paradigme legate de Flow?
Eu cred fundamental în importanța unui sistem și a unei culturi axate pe performanță, iar prin asta mă refer la trei aspecte:
- Scop, obiective, claritate;
- Feedback regulat și de calitate;
- Dezvoltare individuală și ajustare, calibrare de așteptări, provocări etc.
Desigur, nuanțele sunt importante; când spun scop, obiective, mă gândesc nu doar la obiectivele companiei pentru tine, ca angajat, ci la obiectivele pe care ți le setezi tu, ca individ, la importanța de a descoperi un sens personal, o chemare pentru a găsi o motivație și a-ți asuma acele obiective. Nu în ultimul rând, skill-urile managerilor sunt esențiale în a putea facilita o astfel de cultură.
Fericirea la locul de muncă este o utopie sau un deziderat ce merită atins? Psihologul american Roy Baumeister spune că acest sentiment este unul trecător și, cel puțin când vine vorba de serviciu, ar trebui să țintim mai degrabă către găsirea unui scop în jobul nostru. Cât de important este acesta?
M-aș feri sincer de abuzul de cuvinte, și asta nu pentru că fericirea la locul de muncă nu poate fi reală, despre asta vorbeam în fond legat de conceptul de Flow, dar, instinctiv, cred că ascunde și pericolul de a fi instaurat la propriu ca politică și proceduri organizaționale și să se transforme mai curând într-o presiune, atât pentru companie, cât și pentru angajați. Altfel spus, mă tem de o organizație care ar ar urmări obsesiv fericirea angajaților ei, care este un concept foarte personal și subiectiv în cele din urmă.
Știu că sună paradoxal, dar nu cred că e obligatoriu să ne setăm niște standarde de fericire generale și cu atât mai puțin la locul de muncă. Mă gândesc ca un exemplu de comparație la abuzurile ce pot rezulta dintr-o abordare exagerată de wellness de tipul „cine nu merge la sală nu e angajatul nostru model“. Sunt absolut de acord că e foarte important să le asiguri angajaților condiții bune de lucru, un mediu plăcut, lipsa de amenințări, încurajarea și întreținerea unor comportamente corecte care să nu le afecteze demnitatea și moralul. Prin urmare, poate ar trebui să tindem mai degrabă către sentimentul unui lucru bine făcut decât să folosim cuvinte mari, cum ar fi „fericire“.
Ce rol joacă valorile personale în acest proces? În procesul de recrutare, cum se verifică alinierea valorilor personale la cele ale companiei?
Despre valori se vorbește mult, dar la modul acțional, pragmatic, se dovedește a fi mai curând doar decorativ. Mai clar spus, dacă valorile unei organizații sunt doar de pus pe site și pe afișe și nu sunt trăite intern și reflectate în procese, atunci nu joacă niciun rol serios. Dacă o companie crede cu adevărat în valorile asumate și vrea să le implementeze în mod veritabil, încă de la la recrutare este important să fie validate comportamentele dezirabile, aliniate cu valorile respective. Ca orice altă competență, alinierea la un set de valori poate fi investigată în cadrul unui interviu. Aș atrage atenția însă, din nou, asupra exagerărilor. Diversitatea este o temă fundamentală pentru organizațiile moderne și ea nu înseamnă doar atribute de gen, orientare sexuală etc., ci și caracteristici personale și valori, până la urmă. Valorile trebuie să fie cuprinzătoare și să lărgească accesul la o piață de talente, fără a deveni o ghilotină absurdă și îngustă.
Cum putem da muncii un sens? Ce rol jocă HR-ul în sprijinirea angajaților pentru a-l putea identifica și a-l hrăni în continuare?
HR-ul joacă un rol important în facilitarea acestor procese de schimbare organizațională, sau cel puțin o parte din HR trebuie implicată în aceste aspecte. Nu am să descriu toate interacțiunile posibile; dacă m-aș concentra pe un singur lucru, aș vorbi despre rolul HR-ului în a „sensibiliza“ managerii de echipe cu privire la importanța unui engagement sănătos și, mai important de atât, a rolului lor esențial. Vorbim de un joc pe două niveluri. Ce elemente de structură, procese, practici ar trebui create/ revăzute pentru a stimula engagementul angajaților și, respectiv, dezvoltarea competențelor managerilor pentru a guverna corect acest angajament? Din nou, legat de muncă și sens, cred foarte mult în rolul Managementului Performanței.
Cum ar trebui să arate o cultură organizațională care promovează ideea găsirii unui sens în muncă? Ce rol joacă în acest caz componenta de Employer Branding?
Claritate organizațională asupra viziunii și obiectivelor organizației, comunicare și asumare a contribuției fiecăruia la aceste aspirații generale. Flexibilitate în materie de roluri și proiecte. Să ieșim din formalismul fișei de post și al gândirii de organizație rigidă și excesiv ierarhică.
Colaborare între diferite componente, facilitată prin digitalizare și instrumente de colaborare. Nu sunt un fan al acestui termen de Employer Branding, și asta pentru că sugerează mai curând partea de comunicare și de branding, tinde să ignore substanța, ceea ce construiești tangibil în organizație până la urmă. Dacă faci corect implementarea și reușești să o comunici bine, este evident un plus, mai ales în sectoarele în care concurența pentru atragerea de angajați e intensă.
Care sunt programele pe care le folosește compania dv. pentru a crește nivelul de engagement și wellbeing al angajaților?
E-INFRA activează în mai multe sectoare de infrastructură și servicii, iar acest lucru ne dă un sens extins. Ne place să construim lucruri esențiale, ceea ce se reflectă și în cultura internă. Construim și consolidăm o cultură bazată pe performanță, o cultură partici-pativă în care fiecare angajat să poate contribui la succesul comun și în același timp să se dezvolte la nivel profesional și personal. Anul acesta a fost primul în care am măsurat, în toate cele cinci com-panii ale grupului, componenta de engagement și ne pregătim în momentul de față să comunicăm către organizație rezultatele și zonele de acțiune pe care ni le dorim.
