De câți oameni e nevoie să schimbe un bec? Depinde de bec, ar spune un headhunter cu pregătire solidă în psihologie. Eu propun să întrebăm: de câți oameni de HR este nevoie să schimbe un candidat? De unul singur!
de RALUCA MIHĂILĂ, MANAGING OWNER UTOPIC BRAIN
În cadrul comunității de HR din România se află potențialul de a schimba modul în care se fac angajările, în care ne raportăm la oameni, în care închegăm ierarhii, în care creionăm fișe de post, în care permitem personalităților să devină statistici pentru că, nu-i așa, suntem prea mulți pentru a fi eficient să contăm ca entități separate.
Văd două cazuistici de abordat aici. Prima ține de ATITUDINE.
MATEMATICA RESURSELOR UMANE?
Tratarea oamenilor ca procese ne împinge pe noi toți, nu doar pe oamenii de resurse umane, în sfera gândirii sistemice și a abordărilor de tip x + y = z. A ne poziționa într-un univers aritmetic în care raporturile există între entități finite de tipul x, y, z elimină exact ceea ce este eminamente uman: infinitul, potențialul, nesigurul. B2B (business to business) sau B2C (business to consumer) sunt două acronime la modă care funcționează ca shortcut mental atunci când avem de-a face cu modele de business ce targetează o piață sau alta.
Aceste repere sunt însă mai mult decât atât: sunt dialecte ale unui limbaj ajuns în subconștient.
Ce este B(usiness)? Ce este C(onsumer)? Nu cumva în spatele ambelor abordări stau tot oamenii? Nu cumva orice sistem ajunge să fie sistem pentru că niște oameni l-au gândit în așa fel încât să poată crea iterații de unul singur, respectiv pentru a se constitui într-un construct operațional, într-o metodă?
Un sistem nu se naște, nu are mamă sau tată, nu poate fi un scop în sine, nu are stări, nu are dorințe, nu evoluează de la sine. Un om, însă, da. Și numitorul comun al tuturor celor create de noi și surprinse azi în acronime sau noțiuni abstracte de tipul B2B, B2C, LEAN, SCRUM, AGILE, Design Thinking, Holocracy îl reprezintă oamenii. Iar relațiile dintre ei au fost, sunt și cred că vor rămâne celula din care se vor naște noi și noi molecule.
Așadar, numitorul comun în aceste relaționări este omul. Interacțiunile își trag esența de la nivelul celulei om care interacționează cu altă celulă om pentru a crea molecula H2H – human to human. Propun să zăbovim un pic asupra acestui substrat de gândire.
LOGICA RELAȚIILOR INTERUMANE
H2H se poate traduce de la om la om. Ce înseamnă relațiile interumane? Ce înseamnă că directorul unei companii interacționează cu alt director de companie? Că un recrutor conduce un interviu de angajare cu un candidat? Că un om a observat o nevoie pe care a speculat-o printr-un start-up? Că cineva a construit un cadru de dezvoltare care poate ajuta comunitatea din care face parte? Toate înseamnă construire de relații interumane. De relații personale. De molecule de la om la om. De H2H.
Trăim o perioadă în care ne dezvoltăm ca oameni pe două mari planuri: personal și profesional, prin trainingurile organizate de HR. Cum se decid aceste traininguri?
Printr-un mix din ce vrea grupul-mamă, din oferte promoționale de pe piață, din tendințe și optici proprii oamenilor din departament. Cu alte cuvinte, filtrele personale și experiențele de viață ale unui număr restrâns de oameni decid pentru majoritatea.
DEPARTAMENTUL DE HR, O REVIZUIRE
Companiile care consideră că relația cu oamenii și responsabilitatea față de calitatea interacțiunilor dintre indivizi trebuie întreținută, inițiată și dezvoltată doar de către colegii din departamentul de Resurse Umane se află într-o bulă de alienare, pentru că ar însemna că deschid ușa delegării propriei dezvoltări profesionale către oameni cu care nici măcar nu au schimbat un „bună ziua“, cu atât mai puțin care să cunoască ce își doresc, ce știu sau ce pot. Aceasta nu înseamnă, desigur, că funcțiile departamentului de resurse umane nu sunt extrem de importante în economia unei companii, doar că ele se cuvin abordate în armonie cu rolurile tuturor celorlalte departamente.
Consider că răspunsul la întrebarea Cine ar trebui să cultive creșterea profesională a angajaților? nu stă într-un singur departament. Atâta vreme cât vorbim cu lumea, schimbăm impresii sau bani, creăm, producem, salutăm, întrebăm și răspundem, toți suntem oameni de resurse umane. A delega unei mâini de oameni ceea ce ține de bucătăria fiecărei personalități ne menține într-o negare a unei responsabilități care ne aparține: să fim onești, să tratăm oamenii cum vrem noi să fim tratați, să fim curioși, să creștem, să fim responsabili, să respectăm, să învățăm și să îi învățăm pe alții.
Altfel spus, noi avem responsabilitatea de a fi oameni. Adică de a avea niște valori pe baza cărora să ne găsim echipele, să facem lucruri, să ne punem pe noi înșine la lucru. Cum ar putea un departament de câțiva oameni să aibă grijă de transmiterea și popularea cu valori și fericire a întregii comunități din companie? Și de ce ar face-o? O paranteză foarte importantă: în organizațiile înalt procedurizate, prea multă democrație venită dintr-odată poate paraliza. Optim este, desigur, să se găsească acel echilibru în care oamenii să aibă loc de creștere pe fondul unor reguli de conduită general valabile.
RESURSE, POTENȚIAL SAU EXPLOATARE?
Un al doilea punct asupra căruia aș vrea să ne oprim ține de SEMANTICĂ și se referă la noțiunea de resursă umană. Pornind de la ipoteza că suntem cu toții resurse umane, acceptăm din capul locului că avem o limitare în capacitatea noastră de a face lucruri și o predictibilitate în mo-dul de a le face. Altfel spus, acceptăm că avem un set predefinit și un număr știut de calități. Aceasta este definiția unei resurse – o sursă epuizabilă utilă în anumite procese. A crede că omul este o sursă epuizabilă utilă în anumite procese este, cred, cea mai sigură cale spre demotivare, deprivare emoțională, lipsă de creativitate, însingurare și eșec.
De ce nu am redenumi departamentele de Resurse Umane, de exemplu, Departamentul de Potențial Uman? Sau de Explorare a Omului? Dincolo de chestiunile de ordin tehnic de tipul salarizare, legislație sau aspecte juridice, restul activităților departamentului merg înspre explorare și dezvoltare de potențial în oameni. Sau ar trebui să meargă. Plus că apartenența la un astfel de departament ar putea fi mai onorantă și mai puțin plafonantă decât este acum.
Dincolo de denumirea proprie, oamenii de HR întrețin adesea un alt paradox prin care, deși proclamă gândirea out of the box și organizează formări care cresc nivelul de creativitate a angajaților lor, mențin o barieră încă de la intrarea în cadrul companiilor: tratează candidații drept resurse.
Nu cumva valoarea unui om este mai degrabă dată de libertatea sa de exprimare, adică de creativitate și potențial? Dacă suntem deschiși în raport cu viitorul și avem încredere în oamenii pe care ni-i dorim alături în echipele noastre, atunci trebuie ca în primul rând să gândim liber pentru a-i lăsa și pe ceilalți să o facă.
Concluzionând: dincolo de a ne vedea ca resurse umane care construiesc un produs destinat B2B, am putea considera că ne punem la lucru potențialul pentru a atinge acea tipologie de oameni pe care ne-o dorim. Ticurile verbale, expresiile tehnice, acronimele cool care ne mențin on top of situation sunt nu doar eficiente în limbaj… dar și goale de sens. Nu ni se schimbă un pic perspectiva atunci când vedem, în spatele fiecărui astfel de cuvânt abstract, oameni?
STUDIU DE CAZ
Imaginați-vă următorul scenariu. În baza unui deadline, se face un brainstorming public de idei la toate nivelurile ierarhice din companie și rezultă zece idei antreprenoriale care urmează să fie jurizate de top management. La un minut după deadline, se anunță a 11-a idee care poate revoluționa compania. Premiul pentru cel care propune ideea cea mai bună îl constituie 5 salarii brute.
Directorul de departament al celui care a propus-o, chiar dacă după termenullimită, este foarte mândru, însă în ședința de top management, directorul de HR intervine și spune că procedura nu permite introducerea în jurizare a acestei propuneri. În ciuda spiritului inovativ și vizionar, o procedură de HR dăunează grav companiei și sacrifică potențialul unui om.
Sunt două aspecte aici:
- Potențialul unui angajat nu se măsoară doar cu rigla persoanei de HR.
- Procedurile închistate închid oportunități pentru oameni și companii.
Procedurile sunt sisteme, adică aritmetici finite care nu cresc de la sine. Ele sunt create de oameni (și într-un mod subtil și pervers ajung să-i domine) și rămân în slujba lor pentru a fi modificate, astfel încât raportarea la ele ca la zei aduce un mare deserviciu potențialului.
„Departamentul care se ocupă de oameni” ar trebui să aibă doar proceduri date de morală și valori. Atât. Toate celelalte sunt constructe subiective care pot aduce atingere creșterii profesionale sănătoase a angajaților.
Acest material a fost publicat în revista HR Manager cu numărul 61.
Pentru detalii despre abonare, click aici.
