de ILEANA ALEXANDRU
M-a inspirat sa scriu acest articol un citat gasit intr-o carte rasfoita de curand – „Bunul conducator. Unde-i bunul conducator? Acela care iubeste cu toata fiinta sa, care mangaie, care inalta? E atat de rar printre oameni! Popoarele cauta mereu profeti si capata in schimb cezari.” (Ernest Bernea, Indemn la simplitate). Poate parea poetic dar inlocuiti „conducator” cu „manager”, „profeti” cu „lideri” si „cezari“ cu „sefi” si vedeti ce iese.
Am citit cu totii nenumarate articole, materiale si chiar volume intregi despre rolul managerului, prinicipiile managementului modern, „ce sa faci” si „ce sa nu faci” ca manager, sfaturi practice sau teoretice menite sa indrume calea celor ce ajung intr-o pozitie de conducere. Toate acestea pot fi utile atunci cand ne referim la aspectul tehnic, „hard”, al „meseriei” de manager. Insa devin sterile si seci atunci cand ne aflam in fata unor decizii care afecteaza oameni, cand intelegem cat de mare este responabilitatea noastra fata de starea lor de bine, stare inteleasa ca echilibru intre latura personala si cea profesionala a vietii lor.
La fel, deciziile care au schimbat radical cursul unor companii, ducandu-le pe culmile succesului financiar, nu au fost cele rationale, rezultate in urma binecunoscutelor studii de piata sau statistici, ci cele bazate pe inspiratie si viziune. Cand te afli in fata unei astfel de decizii, ideea de a deschide o carte in speranta ca vei afla acolo solutia cea mai buna devine cel putin puerila. Si atunci ce ne ghideaza, ce ne face sa stim care este decizia corecta, judecata cea dreapta, care in final va aseza totul intr-o ordine fireasca? As spune eu, bunul simt si respectul neconditionat fata de oameni, instinctul, intuitia, principiile sanatoase, atat cele de viata, cat si cele profesionale, profilul nostru moral, experienta succesului dar si a esecului, buna credinta care trebuie sa ne fundamenteze permanent procesul decizional.
Mirajul solutiei din sertar
Dar in valtoarea vietii noastre profesionale, printre strategii, obiective, rezultate, bugete si forecast-uri, evaluari de performante si sedinte de brainstorming, cati dintre noi am mai apelat la astfel de „instrumente” pe care le avem cu totii in echipament? Dam feedback in loc sa inspiram, evaluam performante in loc sa indrumam, dezvoltam oamenii in loc sa ii modelam. Si pentru asta avem „soft-uri”, „sheet-uri”, „template-uri”, „draft-uri”, profile, teste, rapoarte, statistici, studii de piata, toate la indemana si usor de folosit.
Cand suntem in fata unei decizii manageriale, fie de business, fie in legatura cu oamenii, le scoatem repede din sertar, le consultam si facem alegerea care decurge firesc din analiza lor temeinica. De ce? „Colectivitatea fiind conceputa ca o masina, conducatorul cel mai nimerit si mai firesc a fost desigur tehnicianul, cunoscatorul principiilor si al mecanismului social”, spune acelasi autor citat mai sus.
Tehnicianul din noi gaseste repede solutia. Nu vreau sa fiu inteleasa gresit, toate aceste instrumente sunt utile, iar folosirea lor corecta ne este necesara in procesul decizional, numai ca acest proces nu trebuie sa se bazeze exclusiv pe instrumente tehnice. Dincolo de acestea trebuie sa stea intotdeauna judecata noastra, bazata si pe „simtire”, dincolo de „ratiune”. Si tocmai pe aceasta nu o mai ascultam uneori. Cati dintre noi nu ne-am aflat in situatia in care rezultatele unui test de personalitate nu se potriveau cu omul din fata noastra, cand instinctul ne spunea altceva? Ce am facut atunci? Probabil am ales varianta cea mai sigura si confortabila, cea tehnica. Cati dintre noi, insa, am riscat si ne-am ascultat instinctul?
Cine sau ce ne deturneaza
Ironia face ca managerii sa fie alesi, pe langa abilitatile tehnice si (sau as putea spune mai ales), in baza abilitatilor „soft”, care tin de relationare, de capacitatea de a intelege oamenii, de a-i face sa ii urmeze, cat si de capacitatea de anticipare, de avea o viziune, de a vedea mai departe decat ceilalti si inaintea lor. Tocmai aceste abilitati fac diferenta in procesul de selectie a unui manager. Si ce sunt aceste abilitati daca nu instinct, intuitie, fler? Si daca acestea ne califica pentru o pozitie de conducere, unde si cand se produce transformarea noastra in tehnicieni condusi, in cea mai mare masura, de argumente rationale? Presiunea rezultatelor si pragmatismul dur al raportarilor financiare ne fac sa alegem varianta cea mai sigura, cea mai confortabila si care, la nevoie, poate fi justificata de utilizarea unor instrumente testate si confirmate de experiente anterioare concrete.
Si totusi este stiut ca dimensiunea succesului este direct proportionala cu masura riscului asumat. Iar asumarea riscului presupune intuitie, fler, viziune, cu alte cuvinte asa-zisul „simt al afacerii”, care inseamna mai mult decat instrumentele tehnice de previzionare si masurare.
O portavoce pentru vocea interioara
Mesajul meu nu se doreste a fi o pledoarie pentru un stil de conducere bazat exclusiv pe instinct si intuitie, fara o baza tehnica, documentata si, deci, rationala. Incerc doar sa readuc in atentie si alte instrumente cu care suntem inzestrati, care tin de constructia noastra interioara si care pot fi, la randul lor, dezvoltate prin aplicare repetata si observarea rezultatelor. De exemplu, daca ne folosim mai des instinctul, daca il exersam suficient, vom sti cand si cum sa-l ascultam, cum sa-l folosim in completarea sau confirmarea rezultatelor aplicarii instrumentelor tehnice.
Inchei cu un citat al aceluiasi autor, ce vine ca o concluzie a celor de mai sus: „Inteligenta si stiinta precisa, acumulata pe calea ei nu-i sunt indeajuns conducatorului. Izvoare mult mai adanci si orizonturi mult mai largi trebuie sa hraneasca sufletul conducatorului. A fi conducator este o sarcina atat de grea incat putini sunt aceia care pot raspunde unei astfel de chemari.” Si acestia, cred eu, sunt cei care au curajul de a-si asculta „simtirea” alaturi de sau, uneori, in ciuda argumentelor de ordin rational si tehnic.
Ileana Alexandru
HR Director Mega Image
