Staffing — 10 December 2021

lauraLAURA NICULESCU HEAD OF TALENT (HR), SOFTELLIGENCE

„PUTEREA VIITORILOR CONDUCĂTORI DIN HR VA STA ÎN EMPATIA ȘI CAPACITATEA DE A LUCRA ȘI DE A SE TRANSFORMA DIGITAL. SLĂBICIUNEA LOR VA RĂMÂNE MOȘTENIREA GREA A STRUCTURILOR HR CLASICE ȘI RIGIDE. VOR AVEA ÎNSĂ OPORTUNITATEA DE A CREA NOI METODE DE A SUSȚINE ECHIPELE, FĂRĂ A MAI FI IDENTIFICAȚI CA HR, CI CA „PEOPLE NURTURERS”, PENTRU A ADUCE UN ÎNCEPUT NOU ȘI A FACILITA DIZOLVAREA STRUCTURILOR VECHI.“ 

Principalele provocări de până acum în timpul pandemiei au fost legate de capacitatea de adaptare la un context total nou, lipsa de predictibilitate și pleiada de întrebări la care nu aveam răspuns: cum să facem tranziția multor activități în online, cum facem lucrurile să funcționeze de la distanță, ce vor spune oamenii despre schimbări, vor mai fi la fel de interesați? Oare peste două luni vom putea face la fel sau vom avea din nou o altă situație nemaiîntâlnită?

În acest moment suntem concentrați să îmbunătățim constant tot ce am gândit și implementat până acum, ca soluții la provocările cu care ne-am întâlnit la începutul pandemiei. Reevaluăm cu fiecare ocazie procedurile, procesele, cerem părerea celor implicați și urmărim să ne readaptăm în continuu pentru a ne poziționa corect față de piață, de angajați și de situațiile pe care le întâlnim. Recunosc că problemele au adus cu sine și multe oportunități.

În primul rând, aș menționa aici necesitatea de a digitaliza procesele, inclusiv cele legate de interacțiunea dintre angajați și angajator. Compania noastră a pledat dintotdeauna pentru transformarea digitală a proceselor de business, iar pandemia ne-a dat șansa să facem asta într-un ritm accelerat, atât pentru noi înșine, cât și pentru clienții noștri.

În continuare, am identificat oportunități de a eficientiza procesele de HR, de a interacționa, chiar și virtual, mult mai mult cu oamenii, de a le cere părerea, de a-i implica în efortul de îmbunătățire, astfel încât la finalul fiecărui proiect de transformare rapidă să obținem procese centrate pe nevoile angajaților, la fel de mult ca și cele ale companiei.

MICROMANAGEMENTUL, O „SPERIETOARE“ OFFLINE ȘI ONLINE

Situațiile de criză sunt, într-adevăr, un moment bun pentru a evalua sau a reevalua modelele de leadership și de management. Cel mai întâlnit comportament mai puțin productiv a fost micromanagementul. El a izvorât tot din nesiguranța care gravita în jurul tuturor și se răsfrângea în aproape orice situație: nu îi mai vedeai pe oamenii din echipă și era important să știi ce fac.

Trebuie să recunosc că și eu am căzut în această capcană parțial, la început. Organizasem două ședințe virtuale pe zi cu echipa, una dimineața și alta seara. În timp, mi-am dat, desigur, seama că ele nu sunt necesare și că echipa lucrează la fel de eficient ca înainte.

Un alt aspect scos la iveală în prima parte a pandemiei a fost incapacitatea relativă și temporară de a recrea rapid momentele de „bonding“ în echipă. Fostul stat de vorba în fața aparatului de cafea, apă, afară la aer, pentru a putea diminua anxietatea incertitudinii, lipsa de conectare cu ceilalți. Aceste momente nu mai puteau exista pur și simplu, și a fost, astfel, necesar un timp separat, o ședință în calendar pentru acest subiect (virtual coffee, virtual beer – după program, bineînțeles).

UN LIDER BUN TREBUIE SĂ ȘTIE CUM SĂ SE ADAPTEZE

Cred că nu există un stil „pur“ de leadership. Liderii se adaptează în funcție de context, în funcție de etapele de dezvoltare ale echipei și în funcție de momentul din drumul spre leadership pe care te afli. În situații-limită este necesar că liderul să dea direcția, asigurându-se în același timp că oamenii din echipă sunt ok cu asta, înțeleg și gândesc la fel și că au spațiul și timpul necesare să poată să își spună părerea și să își facă auzită vocea. În momentul în care colegii sunt deja calibrați, putem vorbi de un stil participativ, în care oamenii vin cu idei și construiesc împreună. Învățarea, la fel ca schimbarea, este printre puținele constante în viața noastră.

Eu obișnuiesc să citesc articole, cărți, schimb idei cu colegi și prieteni din același domeniu și nu numai, pentru a vedea cum și ce se întâmplă în alte „ogrăzi“, pentru a asimila lucruri noi. Particip la traininguri și dau mai departe knowledge-ul către echipă, prin facilitarea de traininguri la rândul meu. Mai departe, consider că e greu să măsor cât de mult îi inspir pe cei din jur. Nu plec nici de la ideea că „voi face asta pentru a-i inspira pe oamenii din echipa mea“. Cred însă că lucrurile se întâmplă de la sine.

Schimbul de idei inspiră inevitabil, dacă este făcut cu pasiune. Cât despre un lider de HR, cele mai importante abilități pe care e musai să le arate în prezent și în viitor sunt: empatia și capacitatea de a ușura munca oamenilor prin digitalizare, de a înțelege, de a-i ascultă până la capăt, de a le da o pauză atunci când au nevoie, de a-i implica în ceea ce îi motivează, de a le respecta viața personală, de a fi exemplu de echilibru. Cred că relația unui lider cu adaptarea și transformarea este una esențială, fiind o relație de congruență, un „sine qua non“ al leadershipului, indiferent de forma pe care o ia.

Transformarea și adaptarea încep din interior, sunt un „inside job“, și pleacă de la o analiză interioară, care urmărește să identifice însăși relația cu cele două concepte, nivelul de flexibilitate și capacitatea de a naviga printre problemele de business zilnice în fruntea, în mijlocul și în spatele unei echipe. E nevoie ca un lider să creeze spațiul de siguranță psihologică astfel încât echipa să se simtă confortabil să discute și să-și prezinte ideile, dar și să eșueze (în parametri), să învețe și să evolueze. Poate face acest lucru prin mai multe acțiuni: să vorbească cu oamenii, să îi asculte, să îi lase să încerce, să discute despre asta deschis, să celebreze succesul și să accepte greșeala, atunci când se întâmplă o dată și se învață din ea. Cred că este foarte importantă aici și vulnerabilitatea, curajul de a le spune oamenilor că și tu ai simțit frică, te-ai lovit de anxietate negociind cu tine însuți schimbarea. Și, mai presus de toate, este foarte important să fii autentic.


 

Coperta HRM nr 67-200

Acest material a fost preluat din

numărul 67 al Revistei HR Manager.

Click aici pentru preview-ul numărului 67.

Pentru abonare, click aici.

 

Photo by Nick Fewings on Unsplash

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply