Agenda HR Organisational Development — 09 February 2016

de Atena Enea

28% dintre companii au majorat bugetul de training şi dezvoltare în acest an iar 55% au menţinut bugetul la nivelul anului anterior, potrivit studiului „tendinţe în piaţa de training şi dezvoltare”, dat publicităţii de exec-edu. Una dintre provocările pieţei de training este lipsa politicilor coerente, pentru că schimbările de strategie şi structură ale companiilor sunt la ordinea zilei.

Pentru dezvoltarea managerilor, 63% dintre companii alocă un buget mediu, anual, de peste 400 EUR/manager, 31% dintre acestea depăşind pragul de 800 EUR/manager. La nivelul angajaţilor fără funcţii manageriale, doar 19% dintre companii alocă un buget mediu, anual, de peste 400 EUR/angajat. Restul de 81% dintre companii direcţionează un buget de până la 400 EUR, 45% dintre acestea, alocând un buget de maxim 200 EUR/angajat.
Respondenţii au declarat că prioritatea maximă este dezvoltarea competenţelor de tip soft skills, reflectată de 93% dintre companii, în timp ce competenţele hard skills ocupă doar 39% din agendele de training. La acestea se adaugă competenţele lingvistice (22%) şi competenţele IT (21%).
La nivel de top şi middle management, competenţele de tip soft skills considerate prioritare în perioada următoare, sunt, în principal, aliniate obiectivului de creştere a performanţelor echipelor conduse, respectiv: people management/leadership(78%), dezvoltarea echipei (58%), managementul conflinctelor (51%). O pondere semnificativă este reprezentată de orientarea către managementul schimbării (63%), competenţă vitală în dezvoltarea organizaţională, ce permite valorificarea şi implementarea rapidă a oportunităţilor.
La nivel de specialişti şi entry level, cele mai frecvente competenţe de tip soft skills de dezvoltat sunt aptitudinile de comunicare şi managementul timpului/eficienţa personală, ambele în proporţie de 66%, urmate, şi la acest nivel, de managementul schimbării (43%).
La nivel de top şi middle management, cele mai frecvente competenţe hard vizate în perioada următoare sunt: strategie(55%), management (49%) şi managementul proiectelor (44%), iar la nivel de specialişti şi entry level, principalele competenţe de dezvoltat sunt reprezentate de vânzări şi customer care (42%) şi managementul proiectelor (34%).
Studiul demonstrează că firmele pun accent pe calitatea programelor de training, preţul fiind un criteriu vizat, dar nu esenţial. Astfel, în vederea selectării unui furnizor extern de programe de training, companiile urmăresc conţinutul propriu-zis al programului, respectiv înţelegerea provocărilor şi obiectivelor lor de către furnizor şi personalizarea programelor, inclusiv prin apelarea la metode şi instrumente inovative de training.
În al doilea rând, se urmăresc experienţa demonstrată a trainerului şi a furnizorului în domeniul în care companiile îşi desfăşoară activitatea şi, apoi, reputaţia trainerului şi a furnizorului. Printre ultimele criterii sunt aspectul financiar, urmat de parteneriatul de durată cu un anumit furnizor şi, pe ultimul loc, de portofoliul general de clienţi al furnizorului.
Un aport esenţial în impactul programului de training îl au simulările şi role/playing-ul, urmate de aplicaţii şi exerciţii,discuţiile facilitate, proiectele de echipă şi studiile de caz folosite. Gamification –metoda care presupune integrarea jocului şi a digitalizării în experienţa de învăţare – are încă un aport redus în programele de training, la nivelul respondentilor chestionaţi.
Cum măsoară companiile eficienţa programelor de training? Principalele metode sunt sesiunile de follow-up (72%), observarea directă a comportamentelor participanţilor (63%), discuţiile ulterioare cu persoanele din poziţii-cheie direct implicate şi interviurile individuale cu participanţii (ambele în proporţie de 58%). Următoarele metode, cu ponderi semnificative, de aproximativ 40%, sunt reprezentate de evoluţia indicatorilor cantitativi, măsurarea comportamentelor cu ajutorul instrumentelor de evaluare şi planul de acţiune dezvoltat de participanţi.
Diferenţa faţă de ediţia anterioară, pe care au remarcat-o iniţiatorii studiului, este că managerii români preferă în continuare trainingul clasic în faţa altor forme de învăţare, precum e-learning, coaching sau mentoring. Chiar şi aşa, faţă de anul 2012, când a mai fost derulat acest studiu, „trainingul online a luat amploare (aproape 40% dintre middle manageri îşi dezvoltă competenţele şi cu ajutorul formelor de învăţare online, faţă de 29 % în 2012).
oana scarlatOana Scarlat, Director Marketing EXEC-EDU

Piaţa de training pare să cunoască un trend pozitiv. De pildă, dacă anul trecut, în aceeaşi perioadă cererea de cursuri open era relativ mică, în această toamnă se constată o revenire a interesului managerilor, în special pentru programe complexe şi certificări. Managerii sunt finantaţi de către companie, sau tot mai adesea, suportă pe cont propriu costurile programelor. În zona de programe personalizate, cele mai solicitate cursuri îin această perioadă au fost programele integrate de leadership şi academiile de management, într-un format experienţial, bazat pe simulări de business şi studii de caz. Nu în ultimul rând, o cerere tot mai mare pe piaţă o au cursurile de managementul schimbării, aceasta pe fondul fuziunilor şi achiziţiilor, dar şi a noii realităţi de business, în care schimbarea a devenit, practic, un mod de lucru. Acest lucru rezultă şi din studiul realizat de EXEC-EDU: 78% dintre manageri apelează la programe de leadership şi 63% la cursuri de change management.
O altă noutate pe piaţa de training este creşterea cererii pentru programe de well being şi dezvoltare personală, atât open, cât şi in-house. Acestea fie iau forma unor workshop-uri de câteva ore, fie sunt integrate în programe de team-building inedite, ca alternativă la opţiunile clasice de team-building. Această tendinţă vine pe fondul unei nevoi tot mai des resimţite de manageri şi echipele lor: aceea de a cultiva nu numai dezvoltarea de abilităţi, ci şi o atitudine echilibrată asupra vieţii. De altfel, managementul stresului reprezintă o nevoie prioritară pe agenda de training şi dezvoltare a companiilor, avâd în vedere impactul pe care evoluţiile tot mai dinamice, chiar imprevizibile ale pieţelor le au asupra ritmului de lucru şi presiunilor exercitate asupra angajaţilor, la un nivel multiplicat faţă de cel cu care erau obişnuiţi.

Provocările pieţei de training şi dezvoltare

Una dintre provocările pieţei de training în prezent este reprezentată de faptul că organizaţiile nu au, uneori, o politică coerentă şi stabilă de training, pentru că schimbările de strategie şi structură ale companiilor sunt la ordinea zilei. Astfel, ceea ce la începutul anului era considerat o prioritate la nivel de dezvoltare, poate deveni irelevant ca urmare a schimbării strategiei şi a obiectivelor de business. De aceea, sunt proiecte ample de training construite cu efort şi pricepere, care, apoi sunt anulate sau amânate.
O altă provocare vine din perspectiva managerului de resurse umane, care, nu de puţine ori, nu este susţinut de managementul de top în dezvoltarea şi implementarea programelor de training. Aceasta survine şi din faptul că trainingul nu este privit la nivel strategic în unele organizaţii.
Nu in ultimul rând, legislatia pune piedici furnizorilor de formare. Conform unei hotărâri de Guvern emise în această vară, din ianuarie 2016, doar universităţile vor mai avea dreptul să organizeze cursuri şi să ofere diplome cu certificare ANC adulţilor cu studii superioare. Astfel, cateva mii de furnizori de training specializaţi riscă falimentul. Asociaţia Furnizorilor de Formare Profesionala a luat atitudine şi a depus o plângere în acest sens – în contextul în care firmele de training nu îşi mai pot desfăşura activitatea.

Evaluarea rezultatelor programelor de training şi dezvoltare

Potrivit studiului, impactul programelor de dezvoltare se reflectă în comportamentele participanţilor şi în competentele acumulate. Aportul trainerului în acest proces este foarte important, aşa cum este esenţial şi interesul managerului direct care observă schimbările comportamentale şi ideile noi ale participanţilor. În cazul programelor hard skills, evaluarea este ceva mai facilă (prin teste de evaluare), în schimb impactul programelor soft-skills este ceva mai greu de măsurat. Se practică, în acest caz, mai ales în programele complexe sau în coaching, aplicarea unor instrumente care măsoară comportamentele participanţilor înainte şi în urma cursului. O alternativă a acestor instrumente sunt centrele de evaluare (assesment centers), în care participanţii sunt evaluaţi/observaţi înainte şi după training prin role-play, simulări, teste şi evaluări cognitive şi comportamentale.
Schimbările comportamentale cele mai vizibile produse ca impact al programelor de training, sunt creşterea capacităţii şi încrederii în luarea deciziilor, şi ideile noi şi iniţiativele de proiecte generate de fiecare participant.

Oana Ciobanu, HR Manager, Up Româniaoana ciobanu

În cadrul companiei noastre, planul de instruire şi dezvoltare a competenţelor se construieşte pornind de la două surse importante de feed-back: analiza realizată de către HR împreună cu managerii privind evoluţia ulterioară a business-ului, priorităţile vizate în acest sens şi competenţele necesare pentru asigurarea acestei evoluţii, integrând aici atât competenţe noi, necesar a fi formate şi dezvoltate cât şi competenţe existente dar care trebuie optimizate, precum şi de la feed-back-ul anagajaţilor noştri privind obiectivele lor de evoluţie profesională dar şi personală, incluzând aici şi work-shop-uri şi training-uri pe axa wellbeing.Anul 2015 a fost un an în care temele dominante au fost atât din registrul soft skills cât şi din registrul hard & technical skills: project management, managementul schimbării, inovaţie, custommer support, vânzare consultativă, managementul tichetului electronic, calitate în servicii, modificări legislative în domeniul fiscal, PCM în leadership, etc.
Bugetul de training şi dezvoltare se alocă ţinând cont de necesităţile prioritare de dezvoltare precum şi proporţional cu volumul departamentelor. De asemenea, avem în vedere ca fiecare angajat, periodic să beneficieze de instruirea de care are nevoie. Nu se împarte bugetul pe anumite categorii de salariaţi.

Eficienţa programelor de training este dată de aplicabilitatea celor învăţate
Pentru noi este importantă atât eficienţa cât şi eficacitatea programelor pe care le implementăm. De aceea, primul indicator pe care îl luăm în considerare îl reprezintă măsura în care fiecare angajat care a beneficiat de training-ul respectiv aplică cele învăţate şi, mai mult decât atât, ceea ce aplică are şi rezultate reale în business. De exemplu, pentru participanţii la un curs de vânzări analizăm cât de mult aplică şi cum aplică cele învăţate şi dacă noua modalitate de abordare îi ajută să-şi atingă mai uşor sau mai repede obiectivele pe care le au. De asemenea, un alt exemplu ar fi cursul de „Project management” în cazul căruia participanţii au avut posibilitatea, ulterior formării, să gestioneze câte unul sau mai multe proiecte interne, situaţii în care am analizat respectarea etapelor proiectului, calitatea planificării şi gestionării acestuia, rezultatele proiectului în companie, etc.
Un al doilea indicator îl reprezintă feed-back-urile primite de la participanţi privind noutatea şi calitatea informaţiei primite, nivelul de dobândire a unor cunoştinte şi deprinderi practice cu aplicabilitate în activitatea lor, calitatea organizării training-ului, prestaţia trainer-ului, elementele de învăţare experienţială, etc.
În general obiectivele pentru dezvoltarea angajaţilor derivă din obiectivele de business. Anul 2015 a fost pentru noi un an dedicat inovării, antreprenoriatului şi încurajării acestor direcţii şi valori ale companiei. În acest sens, obiectivele generale specifice formării au vizat dezvoltarea şi/sau optimizarea competenţelor necesare inovării şi dezvoltării în piaţa în care activăm, implementării şi dezvoltării tichetului de masă electronic, asigurarea serviciilor de cea mai bună calitate clienţilor, afiliaţilor şi partenerilor noştri, etc.

profile picOana Anton, Talent Management Business Partner, Endava

Nevoile de training sunt direct legate de Planul Individual de Dezvoltare al fiecăruia dintre colegii noştri. Astfel, livrarea acestor traininguri se face customizat, pe diferite niveluri de senioritate şi categorii de interes. Cea mai importantă acţiune de training de anul acesta pentru echipele noastre din Bucureşti a fost să livrăm cursuri pentru a aprofunda specificul domeniului de activitate al clienţilor noştri, în special pe zona de Carduri & Plăţi, programa de curs fiind 100% personalizată pentru nevoile noastre de business.

Comunicarea, prezentarea şi time managementul sunt cele mai solicitate

De asemenea, la nivel de middle şi top management există acţiuni personalizate de dezvoltare îndeplinirea rolului cu succes. Zonele de comunicare, prezentare şi time management sunt între cele mai solicitate pe zona de traininguri de soft skills din acest an.
Strategia Endava este de încurajare şi susţinere a colegilor pentru a fi responsabili şi a lua initiaţiva în ceea ce priveşte dezvoltarea carierei lor. Astfel încât, fiecare dintre ei măsoară eficienţa acestor acţiuni de dezvoltare, comparativ cu obiectivele pe care şi le-au setat. Tot acest demers este, de asemenea, facilitat de către People Manageri, care direcţionează către setarea unor obiective în acord cu interesul de dezvoltare individual, direcţia de evoluţie a companiei şi nevoile clienţilor noştri. În acest mod obiectivele sunt realiste şi realizabile, iar acţiunile necesare pentru a le atinge sunt clare.
Viziunea Endava este de crea condiţiile pentru ca oamenii din echipele noastre să evolueze cât mai mult posibil. În acest sens, punem la dispozitie colegilor instrumente prin care să înţeleagă în ce mod pot realiza acest obiectiv, prin a balansa nivelul de suport şi provocare astfel încât să încurajăm responsabilizarea şi ocazia de a valorifica oportunităţile de creştere în cadrul companiei.

Comentarii

Share

About Author

atena.enea

(0) Readers Comments

Leave a Reply