Legal — 08 September 2021

de ROXANA ABRAȘU

În contextul pandemic pe care îl traversăm, auzim tot mai des, indiferent de subiectul abordat, faptul că asistăm la o nouă realitate (new reality) la care noi toți trebuie să ne adaptăm. În materia relațiilor de muncă, COVID-19 a clătinat destul de puternic relația clasică angajat-angajator odată cu multitudinea de provocări aduse, printre care: nevoia de adaptare imediată a nevoilor de business la restricțiile sanitare, menținerea sustenabilității afacerii și gestionarea implicării salariaților în cadrul muncii remote (în regim de telemuncă).

Mai mult decât atât, planurile de investiții tehnologice avute în vedere de angajatori pe termen mediu au devenit o prioritate în condițiile în care întreg managementul afacerii (implicit activitatea salariaților) s-a mutat aproape în totalitate în mediul online. La acest moment, încet-încet, încep să se facă pași în sensul revenirii la activitatea fizică de birou, însă tendința este de îmbrățișare din partea angajatorilor a unui model de lucru hibrid (online – prezență fizică, munca de acasă – munca de birou). Este încă prea devreme pentru definirea unui nou model de lucru, însă având în vedere saltul imens făcut de angajatori în această perioadă pandemică cu privire la adaptarea muncii remote și tehnologizarea proceselor de muncă, este puțin probabil ca pentru domeniile unde lucrul remote este posibil fără probleme să asistăm la o întoarcere la modul de lucru anterior pandemiei, preponderent cu prezența fizică la birou.

Provocarea adevărată a venit în toată această perioadă pentru salariați și angajatori, fiecare dintre aceștia fiind nevoit să se recalibreze pentru a putea face față noului context. Salariații, sub incertitudinea ce a planat asupra pieței de muncă și a locului de muncă ocupat, au fost nevoiți să se adapteze rapid modului de lucru remote, din confortul propriei locuințe, fără a mai exista o demarcație clară între muncă și viața personală.

Conceptul „work-life balance“, care oricum a intervenit discret în abordarea angajatorilor înainte de pandemie, a fost practic „abandonat“ în perioada pandemică. Acest lucru a condus, în primă fază, la implicarea maximă a salariaților în munca prestată, în detrimentul celei personale, urmată de o fază de demotivare și debusolare legată de modul nou de desfășurare a activității. Înainte de această perioadă, având în vedere că salariații își desfășurau activitatea în același loc, împreună, zilnic, inevitabil exista principial prezumția că scopul echipei este atins, nefiind necesară definirea exactă a acestui scop.

În contextul pandemiei de COVID-19, când fiecare salariat a fost singur din punct de vedere emoțional, fizic sau mental, și izolat de interacțiunea față în față cu colegii, a apărut nevoia definirii scopului clar ce trebuie atins și de ce acesta trebuie atins ca echipă în vederea menținerii concentrării salariaților pe obținerea performanței.

Mai mult decât atât, munca remote presupune, pe lângă o reglementare clară a acestui mod de lucru în cuprinsul contractului de muncă, și un acord al părților în acest sens, o gestionare atentă a situației de către angajator în vederea protejării afacerii și a salariaților (de ex., în aria de sănătate și securitate în muncă, evitarea marginalizării față de alte categorii de salariați pentru care munca remote nu este posibilă, aplicarea tratamentului egal etc.), dar și o relaxare a angajatorului obișnuit să controleze la fața locului și în permanență modul de desfășurare a activității propriilor salariați.

Acesta este motivul pentru care, deși munca în regim de telemuncă avea o consacrare legală înainte de martie 2020, foarte puțini angajatori au ales să o și pună în practică. Astfel, în noul context în care munca remote a fost aproape în totalitate implementată de angajatori, forțați și de măsurile impuse de autorități în starea de urgență și în starea de alertă, a fost și este nevoie de capabilități de conducere noi (new leadership focus), care să antreneze și să mențină implicarea salariaților în activitatea zilnică, prin definirea clară a scopului avut în vedere.

Practic, această nouă realitate i-a determinat pe manageri să facă ceea ce n-au făcut (sau au evitat să facă) foarte mult timp, anume să definească prioritățile și să elimine taskurile inutile care consumau neproductiv timpul salariaților și al întregii echipe. Modelul de management bazat pe control întâlnit în majoritatea companiilor înainte de pandemie tranzitează, nu în totalitate, bineînțeles, însă pașii sunt semnificativi, către modelul managementului de echipă, în care dialogul și transparența decizională ar trebui să fie prioritare. Noul mod de lucru a arătat că este nevoie de flexibilizarea muncii, iar legiuitorul a venit în întâmpinarea acestei nevoi prin consacrarea așa-numitului concept „work from anywhere“.

Sigur, un astfel de concept nu trebuie privit în mod absolut, ci trebuie analizat prin raportare la toate reglementările legale în materie. Astfel, eliminarea obligativității menționării exprese a locului de unde se va presta telemunca în contractele de muncă ale salariaților a fost primită cu foarte mult entuziasm de angajații care își doreau să presteze activitatea remote din diferite locații. Ceea ce trebuie avut în vedere este faptul că, pentru angajator, obligațiile față de telesalariați au rămas aceleași, adică angajatorul este cel care are responsabilitatea în materia sănătății și securității în muncă, are obligația de a ține evidența programului telesalariaților, are obligația de a-și stabili organizarea și funcționarea activității etc.

Prin urmare, este nevoie de diligență din partea angajatorului, astfel încât relaxarea acestuia să nu fie făcută în detrimentul salariaților, și de un echilibru între așteptările salariaților și nevoile de business ale angajatorilor. Această perioadă a arătat că este nevoie de o generație de manageri care să creeze stabilitate și să mențină ideea de echipă pentru a crește rezistența și implicarea oamenilor, care să promoveze transparența și comunicarea, esențiale în perioadele de schimbări, și care este deschisă spre flexibilitate, având în vedere că este nevoie de lucrul într-un mediu care impune un nivel ridicat de dinamică și acțiune imediată. Schimbarea este deseori privită cu rezerve, dar s-a demonstrat că organizațiile care s-au adaptat rapid noului context prin gândirea unor soluții axate pe nevoile de business și forța de muncă (salariații) au traversat criza sanitară mult mai bine, resimțind un impact semnificativ mai mic față de organizațiile clasice, care s-au concentrat în principal pe atingerea obiectivelor de business.

Photo by Elsa Noblet on Unsplash


Coperta HRM nr 67-200

 

Acest material a fost publicat în

Revista HR Manager cu numărul 67.

Consultați aici un preview.

Pentru abonare, click aici.

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply