Performance — 29 July 2021

CARMEN DUMITRACHE, CHIEF OFFICER, HUMAN RESOURCES TELEKOM ROMANIA, a vorbit în numărul 65 al Revistei HR Manager despre cum s-a descurcat compania și departaentul de HR în perioada pandemiei.

În ultimii ani, companiile au investit foarte mult în înfrumusețarea vieții de la job și în experiențele extra pentru angajați. Însă pandemia a venit și a rescris aceste experiențe. Cu ce ați înlocuit/ veți înlocui toate micile „beneficii“ care încadrează experiența și plăcerea în viața de zi cu zi a unui angajat?

Oportunitatea pentru specialiștii de Resurse Umane de a-și arăta valoarea în business, în această perioadă extrem de dificilă pentru fiecare, este imensă. Nu mă refer numai la măsuri luate pentru a asigura un mediu sigur, sănătos pentru angajați, ci și la faptul că specialiștii de HR pot contribui, într-un mod esențial, la „sănătatea“ businessului. În ultimii ani, am observat o întrebare dominantă în discuțiile comunității de HR – „cum poate HR-ul să devină partener strategic în organizații?“. Cred că suntem într-un context în care această comunitate de profesioniști poate, sper eu, răspunde fără echivoc la întrebările legate de rolul său – prin modul în care acționează.

În perioada de până la sfârșitul anului trecut – în care provocările companiilor au fost în special generate de dinamica semnificativă a forței de muncă, de schimbul de generații, de particularitățile de mobilitate și de așteptările acestora –, accentul s-a pus pe dezvoltarea mediului de lucru prin programe inovative, pentru a fi folosit ca avantaj competitiv în atragerea talentelor. Aceste programe au fost – și vor rămâne – răspunsul necesar, creativ al companiilor la nevoia asigurării mediului potrivit pentru performanță și retenția angajaților. Dintr-odată, însă, am fost puși în fața unui context schimbat aproape peste noapte.

Începând cu mobilitatea internațională, care a scăzut dramatic, businessurile au trebuit să se regândească, în cele mai profunde structuri: modalitățile de desfășurare a muncii – lucrul de acasă, modalitățile de comunicare cu clienții – migrarea, acolo unde a fost posibil, către online, mixul canalelor de vânzare, nevoia diferită a clienților pentru anumite produse sau servicii – unele devenind brusc inaccesibile în forma existentă.

În plus față de aceste lucruri de business, esențial, aș spune eu, este contextul emoțional. Acesta s-a schimbat dintr-o zonă de emoții legate de experiența locului de muncă (experiența angajatului) într-o arie de emoții puternice legate de securitate (a vieții, a locului de muncă, a familiei, precum și alienarea), produsă de modificarea contextului social – a relațiilor interumane.

În aceste circumstanțe, pentru echipa de HR Telekom, patru direcții au devenit prioritare:

1. Noi modalități de lucru pentru angajați – „New ways of working“;
2. Managementul forței de muncă (workforce management), cu atenție pe designul organizațional și designul rolurilor;
3. Digitalizarea proceselor și competențe noi pentru angajați;
4. Managementul capitalului emoțional. Siguranța angajaților – legat direct de sănătatea individuală – a fost primul lucru adresat.

Pe lângă un nou cadru de desfășurare a muncii – în câteva zile, aproape jumătate dintre angajații companiei și-a început lucrul de acasă (pentru rolurile care puteau face acest lucru), s-a creat un nou cadru în zonele de interacțiune directă cu clienții și protecția permanentă pentru colegii care își desfășoară activitatea în aceste locuri.

Din punct de vedere al rolurilor, am dezvoltat un nou set de roluri – numite inițial „hybrid“ (de exemplu, roluri ce combină în anumite proporții optime activități de „customer care“ cu cele de vânzări). Dacă accentul a fost, până la începutul acestui an, pe dezvoltarea de noi concepte cum ar fi designul spațiilor de lucru, al întâlnirilor de echipe, modalitățile flexibile de lucru și al beneficiilor potrivite, odată cu începerea pandemiei, accentul și atenția s-au îndreptat spre a informa și a comunica. Întrebărilor legate de „ce înseamnă această pandemie?“ le-am răspuns aducând specialiști din domeniul medical care să ofere informații pertinente, online, dedicate specificului muncii angajaților Telekom.

Programul regulat de întâlniri, la nivel național, între management și angajații din toate regiunile s-a mutat online pe platformele digitale de comunicare. Vizitele făcute de CEO alături de alți membri ai echipei de management în ariile de frontline – la angajații care interacționează direct cu clienții, comunicarea situației companiei pe toate canalele, precum și a eforturilor (consistente) de a dezvolta noi mijloace digitale, de interacțiune a angajaților cu Telekom, toate acestea au dus la o creștere a gradului de angajament, măsurat în cadrul companiei. Angajații Telekom au apreciat comunicarea a tot ceea ce ține de COVID ca fiind bună și foarte bună – în proporție de 91%, iar calitatea leadershipului a fost în creștere, aprecierea situându-se, în aceiași parametri – bun și foarte bun – la 95% de onboarding – un calendar de activități și întâlniri predefinit și respectat cu rigurozitate. În plus, în cadrul programului de on-boarding, am pus accentul și mai mult pe elemente de shadowing pentru noii angajați alături de colegi mai vechi în același rol, pe întâlnirile de echipe folosind platformele deja uzuale online – Webex, Microsoft Teams, Zoom. La acestea, de fiecare dată când s-a putut, în condițiile respectării normelor de distanțare socială și protecție, am încercat să includem și întâlniri față în față, de scurtă durată – cu managerul direct sau cu buddy-ul.

Cum poți să construiești, să dezvolți și să întreții de la distanță o cultură constructivă?

Într-unul dintre seminariile sale, specialistul în managementul schimbării Michael Jarrett spunea: „Ultima dată când am verificat, cultura nu era formată din cărămizi și mortar“. În toată această perioadă, ceea ce m-a impresionat a fost capacitatea întregii organizații de „reinventare“ într-un termen atât de scurt. Este vorba de un anumit „mindset“, preexistent, al colegilor din Telekom.

Felul în care schimbarea este privită, în general, ca făcând parte din „firescul“ vieții, a determinat mobilizarea și colaborarea oamenilor din companie, prin toate structurile sale – angajați, parteneri de dialog social, management – pentru a ne adapta unui nou context pentru care simulările strategice obișnuite nu ne-au pregătit. În echipa de HR a Telekom, competențele esențiale pentru această profesie – cunoașterea foarte bună a businessului, ambidexteritatea, inteligența emoțională și maturitatea profesională – sunt acele lucruri pe care ne bazăm pentru a răspunde la un viitor puțin predictibil. În plus însă, ceea ce cred că va face diferența, privind atât managementul companiei, echipa de HR, dar și toți colegii, este înțelegerea și aplicarea faptului că „profesionalismul cu suflet este tot… profesionalism“…

Cum ați reinventat acele momente care devin „lipiciul“ într-o echipă?

Echipa de HR Telekom, pe lângă proiectele generate ca răspuns la noul context, a „simțit“ acest moment ca pe o cerință intrinsecă de a aduce valoare prin și mai multă inovație. Printr-un un efort semnificativ (de timp și mentalitate), echipa a reușit să dezvolte un nou program, de la zero, „Healthy Me“, adresat tuturor angajaților. Mai mult, acest program s-a dorit o „mobilizare“ a companiei folosindu-se ideea de „co-creation“. Ca urmare, pe cele cinci stream-uri ale programului, avem echipe formate din colegi din întreaga organizație care lucrează la designul noilor activități, „outside work“, pentru angajați. De la exerciții de kinetoterapie pentru cei ce lucrează de acasă, până la „escape-room“-uri virtuale pentru echipe formate din angajați, de la workshopuri de managementul stresului până la cele mai interesante activități culturale identificate, alături de cele mai interesante și utile cursuri online și seminarii pentru a lucra cu echipe virtuale, toate acestea au fost și sunt gândite de către angajați pentru angajați.

Alt proiect drag mie este „Cool Talks“, care dă ocazia angajaților din Telekom să cunoască preocupările și pasiunile colegilor lor, pe care altfel nu i-au cunoscut decât pe plan profesional. Care este rolul liderilor în contextul în care cultura organizațională trebuie nu doar menținută, ci și crescută, odată cu performanța? Esențială pentru succesul recrutării, dar și al integrării unui nou angajat – pe lângă disciplina execuției, este capacitatea liderilor din companie de a gestiona relațiile umane, precum și procesele organizaționale în acest nou context. Acest aspect acoperă și managementul echipei – devenită de multe ori virtuală, ca interacțiune.

Am observat trei elemente care și-au dovedit utilitatea:

1) exemplul oferit de senior leadership,
2) focus în trainingul oferit de companie pe conceptele de management al echipelor virtuale,
3) împărtășirea bunelor practici (atât din interiorul, cât și din exteriorul companiei).

Este mai ușor ca o nouă practică să poată pătrunde în organizație atunci când este întâi aplicată de managerul direct și, experimentând-o, o poți utiliza la rândul tău în cadrul echipei.


HRManager-65Acest material a fost publicat în Revista HR Manager cu numărul 65.

Pentru un scurt preview al revistei, click aici.

Pentru abonare, click aici.

 

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply