De Roxana Mocanu
Am văzut business-uri destrămate și vândute pe bucăți după unul sau mai multe experimente nereușite în HR, dar am văzut și companii care și-au schimbat obiectul de activitate din subcontractor sau mentenanță în centru de cercetare și dezvoltare sau hub internațional cu sediul în România când, dimpotrivă, și-au dat oamenii pe mâna unor profesioniști. Un department puternic de HR (People Practice), bine aliniat și de succes este acela care ajută organizația să pătrundă și să rămână pe cele mai importante piețe, într-o simbioză reală cu clienții externi; care știe ce are de făcut pentru a anticipa riscurile, a le reduce, a stimula creșterea profiturilor și a cifrei de afaceri.
Este destul de tentant să te prinzi în jocul ultimelor noutăți, al tendințelor, gadgeturilor, instrumentelor și al modelor care te diferențiază, decât să mergi pe drumul căutării unei structuri optime, al unei oferte echilibrate de servicii și de procese de HR.
Ne-am putea, însă, imagina departamentul HR ca pe un business, cu propriii săi clienți care generează venituri, cu departamente interne care alcătuiesc în sine o organizație, cu propria cultură – organizație în organizație sau business în business.
Chiar așa, dacă ați fi plătiți pentru serviciile pe care le oferiți, cum v-ați gândi businessul? Ce servicii ați oferi și cum ați gândi procesele care să le susțină?
Dacă ne-am imagina funcțiunea de HR ca pe un bu-siness, am putea lua în considerare câteva elemente esențiale de design:
- o structură funcțională: care este designul business-ului vostru de HR?
- experiența clienților interni: ce servicii de HR oferim, cum le furnizăm, cum le percep clienții noștri interni?
- promisiunea de valoare către clienți: care sunt tehnologiile pe care ne bazăm oferta de servicii? ce reguli, proceduri, politici ne ajută? ce raportări ne sunt utile, cum asigurăm managementul informațiilor?
Pentru ca Directorul de HR să fie partenerul CEO, ar trebui ca prima sa grijă să fie realizarea obiectivelor de business.
Modelul ideal operațional „Deliver to your customers“ (care să servească cel mai bine interesele clienților) este acela care se conectează la obiectivele de business. Odată ce am stabilit aceste obiective și valorile companiei, putem crea procesele și modelul operațional care să furnizeze servicii de HR către stakeholderii interni și către cei externi, la nivelul de calitate contractat. Aceste procese și servicii vor avea nevoie să se sprijine de o guvernanță solidă, de tehnologia potrivită și de un bun management al informațiilor și al raportărilor.
Paradoxurile HR-ului. Operaționalul de zi cu zi sau gândire pe termen lung?
„Atenție la HR-ul de tip pompierul de serviciu! Acest rol ar trebui evitat, cu riscul că ignorăm unele semnale primite din studii și benchmark-uri sau că ratăm marile opor-tunități fără teama de a nu fi în ton cu tendințele vremii.“ (Prof. Dave Ulrich)
Adeseori funcțiunea HR se împotmolește alocându-și resurse prețioase în inițiative de îmbunătățire a expe-rienței cu serviciile oferite, pierzând din vedere imaginea de ansamblu: business-ul ca ecosistem, pe liderii de business cu nevoile lor sau grupul extins de stakeholderi.
Această abordare, deși creează satisfacții pe termen scurt unui număr de clienți interni, poate pune în pericol eficiența, chiar eficacitatea întregului business. A rata alinierea modelului operațional care urmărește ca țintă realizarea obiectivelor strategice, pune echipa HR mai devreme sau mai târziu în imposibilitatea de a furniza acele servicii și consilierea de care au nevoie liderii de business (care se bazează pe expertiza noastră de People Practitioners) și anulează șansele de a contribui la crearea unui business de succes.
Unde se întâlnesc teoriile și realitățile în HR?
Mai deunăzi, una dintre participantele de la cursul de HR Business Partner a reacționat așa: „da, e frumos ce ne zici tu aici, dar e cam teoretic!” Ador aceste momente, semnalul fiind că ok, ți-am atras atenția, dar încă nu ți-am câștigat încrederea.
Organizația din care provine acoperă șase teritorii și continuă să se extindă. Experiența pe care a acumulat-o în diferite arii din sectorul privat (industrie prelucrătoare, extractivă, distribuție) o face să fie foarte familiară cu modele operaționale cu țintă pe obiectivele strategice de business.
Întrebând-o care-i nota de pragmatism a modelului pe care o apreciază cel mai tare, a răspuns fără ezitare: „pe oriunde am condus echipe de HR, am implementat sau îmbunătățit modelul cu trei sub-departamente: Back Office (Admin), Mid-Office (Centrul de expertiză) și Front-Office (Business Partnerii). Când spun că uneori pare doar teoretic, mă refer la dificultățile pe care le-am întâmpinat cam prin tot locul de a crea un echilibru și roluri clare, de a defini colaborările dintre cele trei entități. Aici modelele și teoria nu te mai ajută în sine. Dacă vrei ca HR-ul să asculte business-ul, în loc să-și impună People Agenda, atunci e nevoie de artă și de măiestrie.
De exemplu noi, acum, trecem printr-o primă fază a extinderii internaționale, iar experiența se construiește cu fiecare zi. Cele mai solicitate servicii ale noastre sunt dezvoltarea de competențe specifice sectorului nostru de activitate, asigurarea succesiunii rapide pe roluri cu mobilitate internațională și realizare de sisteme de recunoaștere și recompensă care să stimuleze o creștere susținută de performanță. În felul acesta ne-am propus să ne păstrăm clienții pasageri, să-i transformăm în clienți loiali brandului“.
Modelul operațional HR business in business. Trei entități, patru roluri, mai multe responsabilități
Lipsa alinierii celor trei entități din modelul HR Business Partner pot afecta credibilitatea departamentu-lui, respectiv a funcțiunii HR în companie.
Părintele modelului HR Business Partner, profesorul Dave Ulrich, ne oferă perspectiva rolurilor cheie a mo-delului operațional având ca țintă realizarea obiectivelor clienților de business:
Adeseori provocările vin în tranziția de la o echipă mică, alcătuită din generaliști, către o nouă dimensiune care să permită cele trei specializări de mai sus.
Dintre cele trei entități, de departe volumele cele mai mari de activitate revin către HR Admin (60%-70%). 20%-30% din echipă poate fi îndrumată, în funcție de aspirațiile de dezvoltare și de competențele deținute, către pozițiile de specialiști-experți (recrutare, talent, performanță, recompensă, învățare e.t.c) din centrele de expertiză.
Abia 10% din echipă va fi îndrumată către rolurile de HR Business Partneri – grup de generaliști al cărui focus e înțelegerea modelului de business, construirea unei relații durabile, bazate pe încredere, profesionalism și servicii fur-nizate la timp către clienții lor (liderii de business).
Care sunt ingredientele de succes ale modelului operațional HR business in business?
- Partenerii de business sunt cei de la care se așteaptă să asculte ce nevoi au clienții lor interni de business, cu ce provocări se confruntă și cum pot traduce soluțiile pe care le propun în servicii, procese de People, cu ce informații pot sprijini deciziile de business, care sunt tehnologiile la îndemână pentru implementarea acestor soluții?
- Întreaga funcțiune de HR, organizată ca un bu-siness gata să furnizeze servicii la nivelul de calitate contractat cu clienții săi interni să își găsească ritmul de lucru potrivit, să își (re)dimensioneze capacitățile, să esti-meze resursele de care au nevoie și să contribuie la optimizarea modelului operațional de HR.
- Înțelegerea businessului în sine, dar și a businessului de HR rămâne know how-ul cel mai de preț, care adaugă valoare și creează avantaj competitiv.
Dar cum să facem, de unde începem, cine ne sponsorizează?
N-am scris articolul acesta doar pentru voi, ci avân-du-i în minte și pe cei care ar trebui să vă pună la dispo-ziție, ca parteneri de încredere, resursele de care aveți nevoie – liderii din business.
Beneficiile de a gândi HR-ul ca pe un business în business este acela de a obține, prin focus pe obiectivele strategice eforturi concertate, care produc efect de mul-tiplicare. Dacă obții rezultate cu 10 oameni, ca și când ai lucra cu 12, doar că rolurile și colaborările sunt mai bine definite, atunci comunicarea și implicarea realizează o coeziune cu impact pozitiv atât asupra performanței businessului, cât și asupra culturii de organizație.
Photo by Sebastian Herrmann on Unsplash
Acest material face parte din Cover-Story-ul Revistei HR Manager, ediția cu numărul 70.
Numărul 70 al Revistei HR Manager.
Click aici pentru preview.
Pentru abonare, click aici
