Organisational Development — 17 September 2021

Pentru a vedea care e percepția asupra muncii hibride în țara noastră, Constantin Pescaru, coordonator al Revistei HR Manager, a stat de vorbă cu câțiva directori de HR despre avantajele sistemului de lucru hibrid și despre cum pot fi reduse dezavantajele la minimum.

Continuăm suita materialelor cu Manuela Son, HR Director VWR – Avantor.

manuela-son„O IMPORTANTĂ TRANSFORMARE A AVUT LOC ÎN CEEA CE PRIVEȘTE ÎNCREDEREA RECIPROCĂ. ” – Manuela Son

 

CUM A SCHIMBAT MUNCA DE ACASĂ ÎN PANDEMIE MODUL DE RAPORTARE A ANGAJATORILOR LA ACEST TIP DE MUNCĂ, ÎN CONDIȚIILE ÎN CARE PÂNĂ ÎN 2020 MULTE ORGANIZAȚII VEDEAU ACEST LUCRU CA PE UN BENEFICIU ȘI NU CA PE O NECESITATE? DAR A ANGAJAȚILOR?

Anul 2020, deși un an diferit și neașteptat, a fost considerat „the great revealer“, deoarece ne-a făcut să regândim anumite situații și să ne schimbăm perspectiva asupra modului uzual de lucru. Chiar și organizațiile mai conservatoare au fost nevoite să accelereze procesele de IT și să implementeze lucrul de acasă. Realist vorbind, pandemia a fost acceleratorul digitizării, nu CIO-ul, CTO-ul sau CEO-ul! Avantajul la noi în companie a constat în faptul că această politică era implementată de ceva vreme și testată cu succes în perioada sărbătorilor, pentru un număr mai mare de zile. Am lucrat mult pe partea de business continuity plans și au fost testate mai multe scenarii de lucru. Evident că în sfera teoretică nu poți fi niciodată la fel de pregătit ca într-un exercițiu practic, așa cum a fost această pandemie, în care „viața a bătut filmul corporatist și documentațiile perfecte“! Oricâte scenarii am fi testat, migrarea la munca de acasă a presupus eforturi suplimentare din partea tuturor, pentru a asigura o comunicare eficientă și pentru a menține productivitatea. Vorbim despre o lecție de leadership, curaj și asumare – asumarea de a lua decizii, de a risca și apoi de a învăța pe baza lor.

CE ALTE CONCLUZII DESPRE LUCRATUL DE ACASĂ AȚI TRAS DUPĂ UN AN DE PANDEMIE?

Lucrul de acasă a însemnat o întrepătrundere a planurilor care inițial erau separate sau mai bine delimitate. Și când spun asta mă refer la familie, sfera personală și sfera profesională. Faptul că școlile au fost închise, iar angajații au mutat biroul acasă a dus la amestecarea acestora, apărând nevoia de a seta niște granițe mai clare. Aici am încercat să venim în întâmpinarea colegilor cu diferite traininguri și comunicări, pentru a îi ajuta să conștientizeze anumite tehnici care să faciliteze munca de acasă. Nu am căutat să găsim rețete miraculoase, ci doar niște tehnici valide, utile, inclusiv metode de gestionare a anxietății și stresului. Per total, cred că a fost despre adaptare, învățare, testarea limitelor și găsirea de soluții practice, în special la nivel de individ. Pe de altă parte, cred că este valabil proverbul „ai grijă ce-ți dorești…“. Angajatul a descoperit că visul său de a lucra doar de acasă presupune complexități la care nu se aștepta și pe care nu le anticipase. A fost o lecție rapidă pentru toți, în care ne-am izbit de precedente la care nu aveam manuale pregătite.

CUM VEDEȚI TRANSFORMAREA MUNCII ÎN VIITORUL APROPIAT? S-AR PUTEA AJUNGE LA UN MODEL HIBRID?

Practica a demonstrat că se poate și altfel, iar ce ne-a adus aici nu ne va duce neapărat mai departe! De aceea va trebui să venim cu o abordare adaptată contextului actual, cu opt in din partea angajaților, în funcție de specificul joburilor. Un spațiu de muncă diferit ca organizare, care va răspunde nevoii de socializare și comunicare între echipe. O importantă transformare a avut loc în ceea ce privește încrederea reciprocă.

CONCRET, CONDUCEREA COMPANIEI A LUAT O DECIZIE ÎN LEGĂTURĂ CU ÎMBINAREA MUNCII DE ACASĂ CU CEA DE LA BIROU? DACĂ DA, CARE AU FOST FUNDAMENTELE?

În acest moment, decizia este de a ne întoarce la birou, prin respectarea alegerii personale a angajaților, sediul permițând spațierea și asigurarea tuturor condițiilor de igienă necesare. Desigur, această revenire este strâns legată de contextul epidemiologic actual. Din sondajele făcute, am observat că există un mix al atitudinii angajaților vizavi de întoarcerea la birou – persoane care își doresc revenirea foarte mult și care consideră că lucrează mai eficient în birou, persoane care doresc un model hibrid, ba chiar și persoane pentru care revenirea în birou nu reprezintă o opțiune.

CARE SUNT PROVOCĂRILE MUNCII HIBRID? DAR AVANTAJELE?

Pe termen lung, doar lucrul de acasă nu este fezabil, deoarece, ca ființe sociale, avem nevoie de interacțiunea umană și de energia pe care aceasta o aduce. Încrederea între colegi, angajat și manager, angajat și companie e ceva ce se construiește între ședințe, la întâlniri, în discuții legate de job. Oricât de ingenioase ar fi tool-urile online, fără încredere, angajații își vor pierde motivația, iar atracția la nivel de companie va crește. Avantajele, așa cum am menționat mai sus, constau în flexibilitate, crearea unui echilibru și deschidere, oportunități care nu țin de localizarea geografică.

CÂT CONTEAZĂ PENTRU ANGAJAȚI SĂ AIBĂ PARTE DE ACEASTĂ FLEXIBILITATE?

Flexibilitatea este extrem de importantă pentru angajați, iar posibilitatea de a lucra de oriunde a deschis noi orizonturi și opțiuni. Desigur, aici intervin maturitatea și conștiinciozitatea angajatului de a-și desfășura activitatea la standardele cerute. Companiile care nu vor aborda un model hibrid – cu opțiunea de lucru din alt oraș sau altă țară – vor fi cu siguranță mai puțin competitive în piața muncii.

CÂT DE UȘOR LE ESTE ANGAJATORILOR SĂ OFERE ACEASTĂ FLEXIBILITATE?

Acestă întrebare merită tratată pe planul încrederii, al costurilor și al particularității muncii. Pe planul încrederii, așa cum menționam și anterior, exercițiul n-a fost unul ușor. Dar s-a câștigat o mare luptă pentru profilul angajatului român, care a primit un vot de încredere, urmând să demonstreze că îl poate păstra pe termen lung. Conform datelor actuale, am observat o creștere a productivității, prin valorificarea timpului necesar deplasării, dar și al altor factori. Pe planul costurilor, companiile fiind prinse în contracte de real-estate, nu pot fructifica imediat avantajele, dar pe termen mediu și lung, se va ajunge la redimensionarea și optimizarea costurilor și se vor elibera fonduri ce pot fi reinvestite în alte beneficii. La tipul muncii, depinde foarte mult de natura activității companiilor și deschiderea lor spre schimbare.

CE DORIȚI SĂ ADĂUGAȚI ȘI NU V-AM ÎNTREBAT?

Modelul hibrid necesită o investiție de energie mult mai mare, atât din partea angajaților, cât și a managerilor, dar și skilluri diferite, dezvoltarea unei percepții mai fine.Cred cu tărie că situația actuală a accelerat schimbarea spre un alt stil de leadership, spre manifestarea unei griji mai mari față de angajat ca om și pentru contextul familial și personal. A dus la o reevaluare a ceea ce e mai important, la găsirea unui echilibru și a dezvăluit un leadership autentic bazat pe valori și umanitate, în care ne-am dat seama că e normal să fim vulnerabili și să ne purtăm de grijă unii altora.


HRMnr66micAcest material a fost publicat în

Revista HR Manager cu numărul 66.

Consultați un preview aici.

Pentru abonare, click aici.

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply