Indiferent de ţară sau de industria în care activează, organizaţiile sunt implicate anual în ”războiul pentru talente”. Deşi „războiul” este acelaşi, strategia, tacticile şi instrumentele aplicate de HR evoluează. Pentru a putea oferi specialiştilor o imagine de ansamblu cu privire la aceste dezvoltări, CEB derulează anual studiul intitulat Global Assessment Trends.
de Andrei Ion
Studiul din 2010 (GATR, 2010) a fost bazat pe un eşantion de 463 manageri şi/sau specialişti în resurse umane, reprezentând peste 400 de companii din America, Europa şi Australia. Studiul GATR (Global Assessment Trends Report) 2014 a fost bazat pe răspunsurile oferite de aproximativ 1.400 de manageri şi/sau specialişti în resurse umane, reprezentând companii din diverse industrii, cu un număr de angajaţi cuprins între 50 şi 12.000. Peste 18% din numărul total de companii participante sunt incluse în topul Forbes – Fortune 500.
Rezultatele GATR 2010 şi 2014 sunt prezentate în Tabelul 1.
Concluzia # 1:
Schimbarea focusului şi investiţiilor dinspre atragerea şi pregătirea candidaţilor din extern către managementul forţei de muncă existente. Cele mai importante modificări înregistrate în intervalul de patru ani dintre cele două studii vizează activităţile de dezvoltare şi mobilizare a forţei de muncă existente. Engagement-ul şi dezvoltarea leadership-ului sunt teme care nu existau în topul priorităţilor în anul 2010. Patru ani mai târziu, nu numai că aceste teme sunt raportate în topul priorităţilor, ci ocupă primele locuri în clasamentul indicat de participanţi iar prioritatea #4 constă în identificarea eficientă a potenţialelor talente. Toate aceste schimbări atrag o serie de implicaţii şi provocări.
Implicații practice
Necesitatea transformării programelor clasice de training în programe comprehensive de dezvoltare. Psihologia comportamentală şi cea a învăţării au descoperit cu mult timp în urmă faptul că învăţarea este un proces, proces care nu poate fi susţinut prin patru zile de cursuri in vitro. Noile programe de dezvoltare trebuie să aibă un caracter eclectic, implicând intervenţii atât asupra angajaţilor (training, coaching şi/sau mentoring), cât şi asupra contextului şi practicilor specifice locului de muncă.
Utilizarea unor instrumente variate de diagnoză individuală. Pentru a putea menţine un nivel ridicat al engagement-ului, dar şi pentru a implica angajaţii în programe de dezvoltare potrivite în raport cu potenţialul individual, specialiştii şi managerii de resurse umane trebuie să utilizeze instrumente care măsoară mai multe caracteristici personale (personalitate, motivaţie, capacitate decizională, aptitudini cognitive). Instrumentele de tip ”one size fits all” nu mai sunt suficiente.
Reducerea ratelor de ”attrition”. Investiţia în identificarea, dezvoltarea şi mobilizarea talentelor poate fi rentabilă doar în condiţiile în care forţa de muncă este stabilă.
Concluzia #2:
Managementul performanţei rămâne în topul priorităţilor specialiştilor şi managerilor de resurse umane. Faptul că anumite arii de interes se regăsesc în topul priorităţilor indică importanţa strategică a acestora, dar şi faptul că procesele existente nu susţin la nivel optim realizarea respectivelor obiective. Printre cele mai frecvente provocări cărora procesele de evaluare a performanţei trebuie să le răspundă, se numără: –
.Reflectarea diferenţelor reale de performanţă dintre indivizi. Majoritatea sistemelor de evaluare a performanţei au o capacitate scăzută de a reflecta diferenţele propriuzise de performanţă între angajaţi. Acest fenomen endemic organizaţiilor din România şi nu numai distruge scopul oricărui sistem de evaluare a performanţelor, respectiv managementul performanţei. Specialiştii trebuie să identifice metode eficiente de abordare a erorilor de evaluator care generează lipsa de diferenţiere şi inflaţionarea evaluărilor de performanţă.
.Integrarea procesului de management al performanţei cu celelalte procese de HR.
Utilizarea informaţiilor preluate prin procesul de evaluare a performanţei ca bază de decizie pentru procesele de selecţie şi/sau pentru programele de dezvoltare.
Concluzia #3:
Prioritatea care înregistrează o scădere drastică este angajarea şi recrutarea externă. În cadrul GATR (2014) a fost raportat faptul că majoritatea organizaţiilor declară faptul că utilizează procese valide de recrutare şi angajare externă. Promovarea internă, rezultat final al multor procese de dezvoltare, conduce la scăderea numărului total de angajări externe.
Implicaţii practice:
Selecţia pentru poziţiile entry/programele de tineri absolvenţi: Indiferent de complexitatea şi eficienţa proceselor de dezvoltare şi a celor de engagement, dacă acestea sunt aplicate unor angajaţi care nu au un nivel ridicat de potrivire cu posturile pe care le ocupă, pe care vor să le ocupe sau cu organizaţia în ansamblu, atunci toată investiţia în dezvoltare nu se va traduce în creşterea performanţei organizaţiei. Prin urmare, utilizarea unor metode valide de selecţie devine critică mai ales atunci când selecţia externă nu mai este considerată importantă. În concluzie, activitatea specialiştilor şi managerilor de resurse umane implică un nivel ridicat de complexitate metodologică şi de integrare a proceselor şi practicilor din organizaţii. De unde şi celebra anecdotă: „De câţi specialişti în resurse umane este nevoie să schimbe un bec? None, they are used to working in the dark!”
Andrei Ion, Manager SHL România.
PhD, Psihologie industrial-organizaţională.
Andrei Ion este expert în identificarea şi evaluarea talentelor, cu o solidă experienţă în coordonarea de proiecte complexe în peste 10 domenii de business. El este Lector la Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei din cadrul Universităţii Bucureşti şi membru al European Association of Psychological Assessment, International Test Commission şi Association of Industrial and Organizational Psychology. A publicat numeroase lucrări de specialitate în cele mai prestigioase publicaţii din domeniu: European Journal of Psychological Assessment, International Journal of Selection and Assessment, Journal of Counseling Psychology.
