De Oana Datki
După ce am finalizat şi publicat rezultatele studiului salarial pe anul acesta şi am putut să tragem o scurtă linie documentată în ceea ce priveşte tendinţele privind recompensarea, un singur cuvânt pare să definească piaţa: sofisticare.
Chiar dacă suntem optimişti în mod natural şi ne-am tot dorit să vedem un trend pozitiv, de data aceasta datele susţin fără nici o umbră de îndoială această tendinţă. Şi când spun sofisticare, mă refer la toate aspectele legate de procesele de resurse umane, plecând de la baza lor – respectiv de la compensare şi beneficii. Anul acesta se continuă cu procentele mici de creşteri salariale, cu o medie tot de 4,5%, aşa cum aproape ne-am obişnuit, chiar mai mică decât anul trecut, când aveam un 5 mai rotund.
Desigur că această medie include şi companii care acordă creşteri de 2% dar şi unele care au bugete de salarii cu 7% mai mari decât anul trecut. Şi pentru că deja se stabilesc bugetele pentru 2016, procentul vehiculat pentru anul următor în drafturile de bugete ale clientilor noştri este tot de 4,5%, deci o constantă precaută şi modestă. Modestă, desigur, pentru percepţia noastră, dar generoasă faţă de restul Europei, unde nu se depăşesc 2-3 procente în fiecare an.
Chiar dacă am observat că în ultimul an companiile au avut rezultate financiare pozitive, unele chiar cu record de profit, bugetele de creşteri salariale şi de fapt bugetul total de HR nu este unul mai generos, ba chiar din contră. Solicitările sediilor centrale sunt în continuare legate de reducerea costurilor, chiar dacă rezultatele din România sunt bune, fie pentru a acoperi pierderile sau rezultatele mai modeste din alte ţări ale grupului, ori pentru a aloca bugete înspre extinderea sau deschiderea de noi linii de business sau spre retehnologizări şi modernizări ale afacerilor.
Dacă ne întoarcem la salarii şi ne uităm la un post de contabil, de nivel începător, acesta câştiga aproximativ 2.000 de lei brut pe lună, în 2008, iar anul acesta a ajuns la 2.800 de lei brut pe lună, având o creştere de 44%. Cele mai mici creşteri, în timp, le observăm pentru reprezentanţii de vânzări, unde în ultimii ani salariul de bază a crescut cu doar 19%, de la 2.200 lei pe lună, cu un salt în 2010, când au scăzut datorită crizei până la 1.900 lei, ca apoi să îşi revină şi să crească cu 38%, până la valoarea actuală de 2600 lei.
Desigur însă că veniturile sunt rotunjite mai ales prin bonusurile de vânzări, care se adaugă la salariul de bază şi reprezintă între 20 şi 70% din totalul sumelor lunare. Pentru Managerii de vânzări însă salariul de bază a crescut constant, cu 14% din 2008 până în 2010 şi cu 8% din 2010 până anul acesta, de la 10.200 lei brut pe lună la aproximativ 12.600 lei brut lunar. În aceste condiţii atenţia este concentrată pe utilizarea cât mai bună a acestui buget de salarii, astfel încât peste 80% dintre corporaţii aplică o matrice de creştere a salariilor care este direct legată de rezultatul de performanţă individuală şi de poziţia în grila salarială. Un procent covârşitor de companii folosesc aceste formule în toate ţările în care au operaţiuni, deci modelul este unul adoptat la nivel internaţional şi evident şi în România, din ce in ce mai mult.
În privinţa plăţilor variabile, trendul este extrem de constant în ultimii ani, respectiv perspectiva de bonus rămâne la un nivel constant (ca procent din salariul de bază) iar bonusurile efectiv încasate de către angajaţi ajung în medie la 80% din acest target. La nivel de management, însă, bonusurile încasate sunt mai aproape de targetul stabilit, de unde se confirmă creşterea economică şi rezultatele pozitive ale companiilor.
Beneficiile sunt deja la un nivel şi la un număr considerabil şi organizatiile caută permanent
variante noi, cât mai inovative şi mai utile angajaţilor. Desigur că variantele optime sunt cele care reprezintă costuri cât mai mici, şi atunci sunt din ce în ce mai populare discounturile negociate pentru angajaţi şi beneficiile legate de viaţa personală.
În acest an am văzut cea mai mare concentrare a companiilor înspre comunicarea internă a beneficiilor.
Nu doar că am avut cele mai multe proiecte de comunicare internă, dar şi cu forţe proprii companiile fac toate eforturile de a vinde intern pachetele de beneficii şi de a uşura accesarea acestora de către angajaţi. Am fost extrem de surprinşi să remarcăm că sunt oferite pachete extrem de generoase, cu peste 30 de beneficii din ce în ce mai pline de imaginaţie.
Dar cel mai interesant lucru anul acesta a fost, din punctul nostru de vedere, concentrarea companiilor înspre refacerea sau construirea unor baze cât mai clare pentru procesele de resurse umane.
Doar că nu mai este vorba doar despre evaluarea posturilor şi stabilirea unor grade – adică
focusul este transferat dinspre grade înspre construirea cadrului unui plan de carieră. Astfel, plecând de la evaluarea posturilor se pune accentul foarte tare pe simplitatea procesului, pe folosirea unei abordari integrate – legată cât mai bine de celelalte procese de resurse umane. Motivele care stau la baza acestor iniţiative sunt în principal nevoia de a avea fişe de post clare pentru posturile de referinţă, nevoia de a avea o legatură precisă cu celelate activităţi de resurse umane, nevoia unui nivel crescut de detaliu, şi desigur aceea de a avea o structură corectă pentru managementul compensării şi folosirea a mai puţine resurse.
Rezultatul final este crearea unui catalog de posturi şi a unui cadru de progresie în carieră – practic crearea unui ecosistem care să optimizeze şi să pună în valoare un program pentru talente şi pentru progresia de carieră.
Când vorbeam de sofisticare, mă refeream exact la aceste tendinţe, în care se pune accent pe segmentare şi diferenţiere cât şi pe măsurarea rezultatelor de business prin folosirea unor date şi analize mult mai high-level. Un exemplu de astfel de analiză ar fi acela al egalităţii privind aplicarea plăţii pentru performanţă – cum arată în realitate în companie, cum se măsoară, cum se leagă de rezultatul de business, cum este perceput şi cum este apreciat de angajaţi.
Atenţia pentru salariul de bază – şi a menţinerii echităţii interne dar şi a unui nivel competitiv faţă de piaţa externa – rămâne o preocupare constantă, justificată de faptul că acesta este un driver al retenţiei, indiferent de condiţiile economice.
Oana Datki, SEE Managing Partner Consulteam South East Europe
Oana Datki este SEE Managing Partner al companiei Consulteam South East Europe. Consulteam este un grup de companii de consultanţă care reprezintă Mercer – una dintre cele mai mari firme globale de consultanţă HR şi TACK International – una dintre cele mai reputate companii de training de vânzări & leadership din lume.
Oana are o colaborare de peste 9 ani cu grupul Consulteam, conducând operaţiunile regionale şi dezvoltând permanent business-ul. Unul dintre cele mai provocatoare proiecte este studiul salarial Mercer, studiu care este realizat anual, la nivel global şi care acoperă majoritatea industriilor. Oana conduce şi dezvoltă şi operaţiunile TACK în România şi Balkani, implicându-se şi ca trainer, în România şi în regiune, în cursurile OPEN şi in-house.
În ultimii 19 ani, Oana a lucrat în organizaţii internaţionale, dobândind o experienţă vastă în domeniul vânzărilor, al consultanţei în domeniul resurselor umane şi al trainingului.
