Organisational Development — 08 November 2012

de ALINA CHIRVASE

Daca intr-o organizatie controlul si puterea formala sunt mai vizibile si in general sprijinite de sisteme si proceduri, zona informala mi se pare ca pune niste probleme mult mai interesante cand vine vorba de cele doua concepte, pentru ca puterea informala se manifesta in moduri subtile, imprevizibile, care tin de individ, de cultura organizationala, cat si de cultura nationala.

Cand vine vorba de control, este tentant sa ne concentram la „cine detine controlul?”. Sunt multe implicatii aici si, intr-o oarecare masura, viata unei organizatii reflecta viata unei societati: conteaza cine o conduce, cine participa activ, cine are idei, cine o revolutioneaza. Nu este insa mai putin adevarat si deopotriva important ca, desi deciziile strategice se iau tot la varf, controlul (orice ar insemna el in lumea de azi) s-a descentralizat: a devenit chiar un truism sa spui ca organizatiile, indiferent de dimensiune, tind spre matrice, agilitate si autonomie.

In acest context intrebarea „control asupra cui ?” este la fel de relevanta, pentru ca intr-o retea puterea circula mai liber si mai putin previzibil decat intr-un sistem piramidal. Raspunsul la intrebare indica doua directii: asupra noastra si asupra altora, indiferent de nivelul ierarhic.

Ce ar trebui sa insemne autocontrolul in zona informala?
Inseamna ce au facut (sau nu) doi dintre colegii mei zilele trecute. Unul dintre ei a venit de la intalnirea cu un client, de care se ocupau amandoi, unde a discutat aspectele logistice ale unui proiect pe cale sa inceapa. La scurt timp dupa intalnire, colegul ramas la birou a trimis un e-mail clientului in care cerea cateva informatii pe care celalalt coleg le discutase deja.

Scenariul A: „De ce ai cerut informatiile respective ?”, „De ce ma intrebi, incerci sa ma controlezi? Treaba mea!”, „Nu este doar treaba ta, lucram impreuna pentru acest client, ar fi trebuit sa ma intrebi inainte, stiai ca vin de la intalnire”, „Nu stiam, si in plus tu trebuia sa imi spui despre cum a fost, ce ati discutat…”. Si asa mai departe – ton agresiv/defensiv, acuze, frustrari, imagine sifonata in fata clientului.

Scenariul B: „De ce ai cerut informatiile respective? Te intreb pentru ca tocmai vin de la intalnirea cu clientul si am discutat deja despre asta. Mi-e teama sa nu creada ca nu comunicam si ca suntem ineficienti”, ”Hai sa-ti spun de ce am cerut informatiile, apoi sa ne gandim cum sa facem sa reparam greseala fata de client…”.  Si asa mai departe – deschidere, flexibilitate, orientare spre rezolvarea problemelor.

Probabil sunteti curiosi care dintre cele doua scenarii s-a intamplat in realitate. Sa spunem ca cei doi colegi au invatat ce aveau de invatat din aceasta interactiune. Nu stiu altii cum sunt, dar eu ma trezesc de multe ori in scenariul A, desi initiez conversatia cu cele mai bune intentii. Scenariul B pare mai artificial, mai sinuos si sigur presupune mai mult efort.

Cine are timp de autocontrol?!
Daca ne gandim bine, ziua ne este presarata cu zeci de interactiuni care compun tesatura vietii noastre profesionale si care pun in miscare o multime de lucruri: de la rezolvarea problemei unui client in 5 minute versus 4 zile pana la recomandarea pentru promovare sau semnarea unui contract important.

Modul in care exercitam sau nu autocontrolul in fiecare dintre aceste situatii si nivelul de energie pe care il investim determina in mare masura rezultatele – pozitive sau nu tocmai. Este usor „sa sarim in sus”, „sa aratam cu degetul”, „sa facem o remarca usturatoare”; mai dificil este „sa tragem aer in piept”, „sa ne intrebam care era responsabilitatea mea?”, „sa ne abtinem de la comentarii”…

 

Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 23, septembrie 2012. Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

 

Alina Chirvase, Senior Trainer, Interact

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(0) Readers Comments

Leave a Reply