Agenda HR — 02 September 2020

de LAVINIA ȚÂNCULESCU, LAURENȚIU MARICUȚOIU, OANA FODOR, ANA – MARIA CAZAN

Într-un an în care neprevăzutul a oferit fiecăruia dintre noi semne că este important să nu uităm de omul, dincolo de profesionistul din noi, și de impactul pe care îl putem avea în viețile celorlalți, organizațiile au fost somate să fie centrate pe a răspunde nevoilor esențiale de securitate ale angajaților lor. Acest lucru i-a împins să încerce scenarii alternative cu privire la angajați pentru a asigura continuitatea afacerii.

Există, în organizații, nevoi pe care angajații le au și care depășesc piramida lui Maslow. De cele mai multe ori, angajatorii, în mod mai mult sau mai puțin documentat, știu care sunt aceste nevoi sau, măcar, le intuiesc. Și fac ceva în acest sens. Există, însă, și companii care nu doar că par a nu fi înțeles vreodată psihologia angajaților, dar par a nu avea deloc în atenție asigurarea unui mediu propice pentru ca angajații să fie reținuți în firmă, crezând că investiția în aceștia este o cheltuială pe care nu își pun problema că și-ar putea-o recupera. Și, cu greu, fac cate ceva pentru angajații lor.

Și într-un caz, și în altul (evident că există un continuum între cele două situații extreme), grija pentru angajați este vital să fie un punct obligatoriu pe agenda directorului general și nu doar pe agenda, uneori, din nefericire, nestrategică a managerului de Resurse Umane. Tocmai pentru că aceste elemente care țin de grija constantă pentru angajați se traduc în proiecte care necesită bugete alocate și indicatori de performanță asociați.

Vorbim, printre altele, de nevoia angajaților de a gestiona insecuritatea la locul de muncă, de a lucra în echipă (fie aceasta reală sau virtuală), de a învăța. Nevoia de a avea claritate asupra sarcinilor de lucru, a modului de definire și evaluare a performanței profesionale și a ierarhiei organizaționale și pe proiecte. De a avea acces, în mod transparent, la informațiile necesare pentru ca angajații să decidă cu privire la cariera lor, în funcție de un plan de învățare și dezvoltare, de un plan de succesiune, de relațiile pe care le stabilesc în firmă și, în general, de obiectivele pe termen mediu și lung ale companiei. Vorbim despre cum acționează angajații și despre cum unele companii sunt deschise să înțeleagă și să răspundă acestor nevoi.

LAURENȚIU MARICUȚOIU: (NE)SIGURANȚA LA LOCUL DE MUNCĂ

Conferențiar univ. dr. în cadrul Facultății de Psihologie, Universitatea de Vest din Timișoara, Președinte ales al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) pentru perioada 2021 – 2023, membru în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).

laurentiumaricutoiuAtunci cand sunt întrebați despre locul de muncă ideal, oamenii pot enumera diverse caracteristici ale acestuia. Unii menționează sarcini de muncă stimulative sau care să-i ajute să se dezvolte profesional, alții aduc în discuție calitatea relațiilor cu ceilalți și aproape toți menționează pachetele salariale și de beneficii. Sunt foarte puțini insă cei care spun că locul de muncă ideal trebuie să fie sigur. Ar putea locul de muncă ideal să fie nesigur? Evident că nu, deci siguranța acestuia este cumva de la sine ințeleasă.

În lumea reală însă, cele mai multe locuri de muncă sunt departe de a fi ideale. Acestea nu sunt niciodată sigure, iar modul în care angajații evaluează siguranța propriului loc de muncă reprezintă un element foarte important în definirea modului în care angajații se raportează la munca în sine sau la colegii cu care interacționează.

Studiile ce au analizat nesiguranța locului de muncă au identificat două forme de manifestare. În forma sa cea mai larg înțeleasă, oamenii se pot simți nesiguri pe existența unui loc de muncă în viitorul apropiat. Ei cred că sunt șanse mari (sau sunt chiar siguri) ca locul lor de muncă să se desființeze în următoarele luni. Această formă de nesiguranță a fost intens studiată de-a lungul timpului și, dintre consecințele ei cele mai importante, putem menționa: pierderea încrederii în angajator, atitudini negative față de locul de muncă, scăderea productivității angajaților (pe principiul: de ce să mă chinui dacă tot se încheie colaborarea aceasta?), apariția intenției de a părăsi organizația (pe principiul: decât să rămân fără loc de muncă, mai bine îmi găsesc înainte să mă dea ei afară).

Aceste consecințe sunt mai puternice în rândul angajaților înalt calificați și înalt performanți, comparativ cu angajații slab performanți. Cand experimentează temerea că iși pot pierde locul de muncă, angajații înalt performanți vor considera că productivitatea lor nu e răsplătită echitabil de angajator. Drept urmare, vor fi foarte motivați să iși găsească un alt loc de muncă și, datorită nivelului lor ridicat de angajabilitate, vor fi printre primii care vor pleca din organizație.

Cea de-a doua formă a nesiguranței locului de muncă nu implică posibilitatea pierderii locului de muncă, ci posibilitatea schimbării activităților realizate la locul de muncă. Deși sunt siguri pe continuitatea relației lor cu angajatorul, oamenii pot crede că, într-un viitor apropiat, sarcinile lor zilnice se vor schimba. Când experimentează această stare, angajatul se întreabă „ce îl/o așteaptă“: oare va primi noi sarcini pe care nu le poate rezolva?, oare va putea să facă în continuare acele activități la care se pricepe… sau care îi fac plăcere?

Deși există multe opinii care spun că schimbarea este benefică pentru că iți poate aduce noi provocări, lucrurile sunt mai nuanțate. Schimbarea este benefică atunci când angajatul participă la decizia de a schimba activitatea, pe când lipsa opțiunilor de a evita schimbarea induce o stare de incertitudine și stres.

În concluzie, e benefic când tu alegi schimbarea, nu când te alege ea pe tine.

Ce se întâmplă atunci când crezi ca îți vei pierde locul de muncă

Într-un studiu pe un eșantion de 451 de angajați romani, o echipă de cercetare romano-belgiană (Van den Broeck și colaboratorii, 2014) a găsit o legătură între credința că locul de muncă se va modifica și comportamentele contraproductive precum întârzierea la lucru sau luarea unor pauze de lucru lungi. Astfel, experimentarea acestei forme de nesiguranță generează costuri indirecte pentru organizație: pentru că trăiesc o stare neplăcută legată de propriul loc de muncă, angajații pot avea tendința de a se detașa de activitatea curentă (pe care o percep ca fiind incertă în viitor) și vor investi mai puțin efort în aceasta.

Într-un alt studiu (De Cuyper și colaboratorii, 2014) realizat de aceeași echipă de cercetare pe 433 de angajați romani, nivelul de angajabilitate a romanilor e corelat cu nivelul de performanță la locul de muncă doar dacă aceștia erau siguri în ceea ce privește activitățile lor viitoare în cadrul companiei. În cazul angajaților nesiguri, competențele lor de lucru (reflectate de nivelul de angajabilitate) nu se convertesc în productivitate la locul de muncă. Astfel, un angajat cu competențe căutate pe piața forței de muncă nu și le va pune la lucru în contextul în care viitorul lui este incert.

Studii mai recente pe angajați români sugerează că relația dintre nesiguranța privind activitățile viitoare și productivitate este însă mai complexă decât ne-am aștepta. Într-un studiu ce a presupus culegerea de răspunsuri în trei momente diferite de-a lungul a șase luni, Gabriel Fischmann și colegii (2018) au arătat că nesiguranța și performanța în muncă formează o spirală reciprocă.

Pe de o parte, am discutat mai sus cum angajații care anticipează schimbări nedorite în activitățile zilnice vor fi în mică măsură dispuși să-și convertească abilitățile de lucru în productivitate.

Pe de altă parte, scăderea de productivitate a acestora îi poate face pe manageri să ia în considerare o schimbare a activităților angajatului care nu performează. Astfel, scăderea de productivitate poate ajunge să genereze la rândul său insecuritate, care va genera o scădere a productivității ș.a.m.d.

OANA FODOR: ÎNCREDEREA, CA INGREDIENT PENTRU SUCCESUL ECHIPELOR VIRTUALE

Lector universitar și membră în cadrul Work and Organizational Psychology Research Centre (WOPRC), în cadrul Facultății de Psihologie și Științe ale Educației, Universitatea Babeș-Bolyai
Cluj, Editor-șef al revistei Psihologia Resurselor Umane și membră în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) și consultant organizațional.

oanafodorSă proiectezi de la zero o mașină „inteligentă“, să programezi softul care ajută la managementul traficului aerian, să tratezi un pacient cu afecțiuni multiple – iată doar cateva exemple de obiective pe care le realizăm cu ajutorul echipelor din organizația pentru care lucrăm. Produsele sau serviciile pe care o companie sau un departament le livrează sunt tot mai complexe și expertiza de care e nevoie pentru a le obține este atat de variată, incat e nevoie de puterea mai multor minți care să lucreze impreună pentru a atinge acest obiectiv. Munca in echipă a devenit una din cărămizile de bază pe care se construiesc companiile eficiente de azi și regula ca mod de organizare a activității mai degrabă decat excepția.

Bun, bun… dar ce este o echipă de succes?

Sigur, primul lucru la care orice manager se gandește atunci cand evaluează succesul echipei sale e performanța sau măsura in care echipa a atins obiectivul setat in timpul și la calitatea dorită. A reușit echipa de programatori să dezvolte softul așa cum l-a cerut clientul? A reușit echipa de ingineri să facă prototipul noii mașini? Pacientul echipei medicale e in viață și cu o calitate ridicată a acesteia? Cat de multe zile de spitalizare au fost? Cu siguranță, performanța obiectivă e cel mai palpabil indicator și cel mai ușor de cuantificat intr-un caștig financiar.

Dar succesul unei echipe nu inseamnă doar atat. Studiile privind psihologia grupurilor spun că pentru a decide că o echipă din compania ta are succes, e important să iei in considerare și alți doi indicatori, ce-i drept, mai subiectivi.

Unul este satisfacția membrilor echipei sau măsura in care aceștia sunt mulțumiți de modul in care echipa răspunde nevoilor lor: de a fi ascultați și a putea contribui la rezultat, de a avea un anumit nivel de libertate in modul in care lucrează și, foarte important, de a stabili relații interpersonale armonioase și cu sens.

Cel de-al doilea indicator al succesului unei echipe este viabilitatea sau dorința impărtășită de membrii săi de a depăși obstacolele pe care le intampină și de a continua să lucreze impreună.

Și acum, gandește-te o clipă la experiența pe care ai avut-o in diferite echipe. Cu siguranță, iți poți aduce aminte una in care ați reușit să ajungeți impreună la un rezultat bun (ați luat decizia pentru care v-ați intalnit, ați făcut planul, ați livrat produsul). Dar, pană să ajungeți acolo, ai simțit că vorbești cu „pereții“, că ai avut multe idei bune și dorință a de a contribui, insă, cumva, ele au fost acoperite de „voci mai puternice“ care au preluat controlul. Sau poate ai rămas mut și fără inițiativă cand ai văzut că o contribuție „oricum nu are sens“. Sau v-ați certat pornind de la idei și micile atacuri personale strecurate in dialog te-au lăsat cu un gust amar.

Cu siguranță, iți poți aduce aminte o echipă care livrează rezultate, dar unde unii sau chiar o mare parte dintre coechiperi nu sunt mulțumiți de cum se relaționează și chiar se gandesc să plece. Este aceasta o echipă de succes? Nu chiar! Eforturile pe care o astfel de echipă le va cere managerului pe termen lung sunt mari, iar costurile de inlocuire a colegilor care pleacă, la fel.

Pe termen mediu și lung, o echipă de succes e una care iși atinge obiectivele, in care coechipierii sunt mulțumiți de calitatea interacțiunilor dintre ei și alături de care doresc să lucreze și in viitor.

Pot să fie lucrurile mai complicate de atât când discutăm despre echipe? Evident, da!

Accesul la tehnologii tot mai avansate (telefoanele și dispozitivele „inteligente“, aplicațiile software asociate care permit comunicarea virtuală și munca simultană din locații diferite etc.) alături de nevoia de angajați cu expertiză de nișă și accesibili doar in anumite locații, preferința altor angajați pentru modalități mai puțin tradiționale de a munci, cum ar fi „teleworking“ (sau munca de acasă, sau din locații diferite față de birou), a determinat companiile să facă apel tot mai des la așa-numitele echipe virtuale.

Acestea sunt formate din coechipieri care lucrează impreună pentru a atinge un obiectiv și care utilizează intr-o anumită măsură tehnologii de comunicare pentru a face acest lucru, in detrimentul interacțiunilor față-n față. De foarte multe ori, acești coechipieri lucrează in locații diferite.

In timp ce succesul unei echipe virtuale poate fi măsurat prin aceiași trei indicatori: performanță, satisfacție, viabilitate, studiile ne arată că e mai probabil să intampine provocări mai mari in a atinge nivelul dorit. Acest lucru se datorează in principal modului in care utilizarea tehnologiei alterează calitatea interacțiunilor sociale dintre coechipieri și a dificultăților pe care aceasta le pune pentru construirea unui climat de incredere. Intr-o echipă, increderea se referă la convingerea impărtășită de coechipieri că iși pot da voie să fie vulnerabili unii in fața celorlalți și așteptarea că ai lor colegi nu vor profita de pe urma acestei vulnerabilități. Un termen apropiat este cel de confort sau siguranță psihologică (in literatura de specialitate: psychological safety), care descrie situația in care coechipierii simt că pot să-și asume riscuri in echipă fără să fie penalizați dacă ceva iese prost.

Siguranța psihologică și increderea colectivă conduc la o performanță ridicată a echipelor pentru că, in prezența lor, coechipierii sunt mai dornici să ceară ajutor atunci cand au nevoie, să impărtășească informații, să discute greșeli pe care le-au făcut și să invețe de pe urma lor. In același timp, increderea și siguranța psihologică sunt precum uleiul intr-un mecanism, cand vine vorba de relațiile sociale. In prezența lor, conflictele de idei pe care le avem cand lucrăm impreună au șanse mai mici să se transforme in „atacuri personale“, ne conectăm mai autentic unii la ceilalți și dezvoltăm mai ușor sentimentul că suntem acceptați și că aparținem unei comunități.

Astfel, ele contribuie la un nivel ridicat de satisfacție a membrilor echipei și la dorința de a lucra in aceeași formulă pe viitor. Un studiu de tip metaanaliză (care pune laolaltă rezultatele din mai multe studii pe aceeași temă și, deci, cu mai mare greutate), realizat de Breuer și colaboratorii (2016), arată că increderea este un ingredient cu atat mai important pentru succesul echipelor virtuale. Asta pentru că, atunci cand comunicăm electronic, răspunsurile care se oferă intarziat sau informațiile pe care le pierdem cand citim in diagonală un e-mail sau nu vedem fața interlocutorului cresc șansele să interpretăm greșit ceea ce ne este comunicat și să ne angajăm mai ușor in conflicte. Nu și dacă există incredere și siguranță psihologică!

Pe de altă parte, dezvoltarea acestui tip de climat are de suferit in contextul echipelor virtuale. Cand comunicăm cu ajutorul tehnologiei la serviciu, numărul și calitatea interacțiunilor cu colegii e limitat. Ne gandim de două ori dacă să trimitem un răspuns la o conversație cu mai mulți colegi in e-mail, avem grijă ce spunem intr-o conferință video, nu vedem expresiile colegilor care ne vorbesc via telefon și, cu siguranță, nu e timp sau loc să povestim „prețioasele nimicuri“. Or, cunoașterea reciprocă a coechipierilor, posibilitatea de a impărtăși experiențe și frecvența intalnirilor față in față sunt cateva din ingredientele necesare pentru dezvoltarea increderii și siguranței psihologice.

Ce poate să facă o companie pentru a sprijini dezvoltarea climatului de încredere în echipele virtuale?

In primul rand, să antreneze liderii acestor echipe. Ei sunt primii care pot să implementeze acțiunile de mai jos:

✓ Să creeze oportunități de intercunoaștere. Cele mai multe echipe virtuale au posibilitatea să organizeze o intalnire față-n față la un anumit interval de timp. Alternativ, liderul echipei poate crea un moment dedicat cunoașterii printr-o videoconferință, in care coechipierii să vorbească despre priceperile lor, despre valoarea pe care speră să o aducă echipei și preferințe in modul de lucru impreună. E mai ușor să ai startul corect decat să „peticești“.
✓ Să clarifice rolul fiecărui coechipier și să incurajeze setarea unor reguli comune de lucru. Ele reduc incertitudinea și incurajează dezvoltarea increderii.
✓ Să incurajeze discutarea deschisă a eventualelor greșeli (și cele proprii!), cu accent pe ce se poate invăța din situație și nu pe a blama.
✓ Să sărbătorească micile realizări. Succesul e o bază bună pentru construirea increderii, așa cum și increderea ajută la obținerea succesului.

In termeni de politici de HR care să sprijine echipele virtuale, acestea pot include cel puțin:

✓ Crearea unui sistem de evaluare și recompensare a performanței echipei, nu doar a celei individuale.
✓ Antrenarea competențelor angajaților de a lucra in echipă.

ANA – MARIA CAZAN: ORICE EXPERIENȚĂ DE ÎNVĂȚARE NE SCHIMBĂ

Conferențiar univ. dr. și prodecan cu activitatea didactică, cercetarea științifică și informatizarea, în cadrul Facultății de Psihologie și Științele Educației, Universitatea Transilvania din Brașov, Organizatorul celei de-a XX-a Ediții a a Conferinței Naționale de Psihologie Industrial Organizațională „Horia D. Pitariu”, care va avea loc anul acesta la Brașov, membră în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO)

anamariacazanOrice experiență de viață presupune invățare. Invățarea este permanentă și nu mai este numai un deziderat, este o necesitate și o componentă a vieții noastre personale și profesionale. Ce vrea organizația de la mine să fac?; Cum vrea să fac?; Cum va măsura performanța mea?; Cum mă descurc?; Unde/ Cum pot ajunge mai departe? Răspunsul la aceste intrebări arată rolul important pe care invățarea la locul de muncă il are in managementul performanței și al performanței organizaționale, dar și asupra stării de bine a angajatului.

In lumea de astăzi, organizațiile se schimbă rapid ca urmare a nevoii de dezvoltare; angajații inșiși au așteptări atat de la angajatorii lor, cat și in ceea ce privește viața lor profesională. Ritmul schimbărilor este alert, angajații trebuie să iși asume roluri noi, să se adapteze la procese noi, să facă față cu succes responsabilităților suplimentare, să stăpanească tehnologii care devin mai complexe de la o zi la alta… Ritmul schimbării cere ca invățarea să fie continuă, ea nu mai este doar responsabilitatea exclusivă a departamentului de resurse umane, asistăm la o trecere de la training și dezvoltare la invățare și dezvoltare, invățarea nu mai inseamnă „stocare și reamintire“, ci „dezvoltare și flux“.

Invățarea organizațională presupune a-l vedea pe angajat ca făcand parte dintr-un sistem de invățare mai mare, in care cunoștințele individuale sunt schimbate și transformate, in care invățarea se produce la nivel individual, la nivel de grup, la nivel organizațional și interorganizațional. Atunci cand angajatul iși dezvoltă noi competențe, acestea se reflectă in performanțele sale și ale organizației. Pentru a maximiza beneficiul acestei invățări individuale insă, experiența individuală trebuie impărtășită cu grupul de muncă, altfel, competența respectivă „pleacă“ impreună cu angajatul.

Grupurile sau echipele de angajați pot invăța, de asemenea, noi abilități impreună, fiecare persoană se percepe ca parte a grupului, iar acțiunile unui membru al grupului au efect asupra intregului grup. Organizația insăși invață, scopul ei fiind adaptarea cu succes la mediile in schimbare, adaptarea la condiții incerte și creșterea eficienței. Totodată, organizația se dezvoltă integrand noi idei și cunoștințe de la o altă organizație – acest lucru inseamnă invățarea interorganizațională.

Nu trebuie uitat insă că angajații nu invață doar pentru a-și dezvolta cunoștințe și abilități noi, ci și pentru inspirație și pentru bucuria de a invăța…. Cuvantul cheie poate fi chiar „inspirație“, dacă ne raportăm la statisticile care arată că, pană in anul 2026, generația Y sau Millennials (copiii născuți in perioada 1981-1994) va reprezenta o treime din forța de muncă de pe piață. Pentru organizații, poate fi o provocare, dezvoltarea și invățarea la locul de muncă fiind aspecte esențiale pentru angajații din generația Millennials.

Astfel, intrebările de la inceputul articolului pot fi completate cu alte intrebări pe care angajații acestei generații le au in minte și care pot deveni ancore pentru structurarea programelor de formare proiectate de specialiștii in resurse umane: Ce voi invăța?; Cum voi aplica ceea ce am invățat?; Ce beneficii pot avea de pe urma a ceea ce am invățat?; Cum va beneficia organizația de pe urma a ceea ce am invățat?

Invățarea la locul de muncă trebui să fie o sursă de inspirație, să ofere autonomie, să susțină dezvoltarea continuă, să creeze medii care permit colaborarea și interacțiunea, să stimuleze creativitatea. In concluzie, studiile recente arată că modalitățile tradiționale de a invăța la locul de muncă (activități de tipul training, learning) sunt cel mai puțin valorizate, in timp ce mult mai apreciate sunt experiențele și activitățile care se intamplă ca parte a muncii zilnice (doing), prin interacțiunea cu ceilalți, cu accent pe căutare și descoperire.

LAVINIA ȚÂNCULESCU: NEVOILE FUNDAMENTALE ALE ANGAJAȚILOR

Lector univ. dr. în cadrul Facultății de Psihologie, Universitatea Hyperion București și cadru didactic asociat al Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative din București, Membru în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), tutore al cursurilor de Diagnoză Organizațională și Talent Management de pe platforma on-line de învățare a APIO, coach și consultant organizațional.

laviniaAutorii in domeniu listează trei nevoi fundamentale pe care angajatorii trebuie să le ia in considerare ca fiind esențiale pentru angajații lor. Este vorba despre satisfacerea nevoii de autonomie a angajatului, nevoii de relaționare a acestuia și nevoii sale de competență. Consider că există cel puțin incă o nevoie esențială pentru ca angajații să rămană intr-o organizație: aceea de a progresa, de a simți că te dezvolți. Aceste nevoi trebuie ințelese in raport cu anumite atitudini și comportamente la locul de muncă.

De exemplu, Gagne și Deci (2005) au demonstrat că atitudinile angajaților legate de locul de muncă sunt pozitiv influențate de prezența unui climat de lucru care facilitează apariția motivației de natură intrinsecă prin satisfacerea celor trei nevoi: de autonomie, de competență și relaționare.

Cu alte cuvinte, cu cat organizațiile ar fi mai conștiente de faptul că este necesar să fie implementate soluții concrete ce generează și mențin un tip de climat de lucru ce permite satisfacerea celor trei necesități psihologice descrise de Teoria Auto-Determinării, cu atat implicarea angajaților ar fi mai robustă și prin urmare persistentă in timp, iar angajații ar fi mai implicați, mai productivi și mai ușor de reținut in cadrul organizației.

In cadrul unui editorial al Anjei van den Brock (2012), se menționează colecția de aspecte cu care satisfacerea nevoilor de bază corelează și determină stări de funcționare optime in termeni de: stare de bine (legată de un grad de satisfacție și implicare la locul de muncă mai ridicat și un grad mai scăzut de epuizare), atitudine pozitivă (grad ridicat de angajament față de organizație, precum și pregătire pentru schimbare) și de comportament adaptativ (un grad crescut de performanță in muncă și scăzut de devianță organizațională (Lian, Ferrisși Brown, 2012; Lynch, Plant și Ryan, 2005; van den Broeck și colab., 2010).

De asemenea, o trecere amplă in revistă a principalelor implicații pozitive pe care satisfacerea nevoilor de bază le are in crearea stării de bine psihologice este realizată și de autorii acestei teorii, Deci și Ryan (2008).

Găsim esențial să menționăm faptul că principala diferență pe care metateoria auto-determinării o propune față de restul teoriilor legate de motivație este aceea că acești trei „nutrienți necesari“, așa cum denumesc autorii (Ryan și Deci, 2000) cei trei factori despre care am amintit, sunt innăscuți, omul fiind in mod natural inclinat să iși ofere experiența satisfacerii acestora, respectiv a stabilirii unei stări de bine psihologic (engl. well-being) și, prin urmare, să iși caute, pentru acest scop, cel mai propice mediu. Autorii mai specifică faptul că acești trei factori trebuie ințeleși ca nevoi psihologice pentru că aceștia „integrează la un nivel semnificativ dinamic o varietate de fenomene pornind de la suprimarea motivației intrinseci prin intermediul recompenselor și starea de alienare asociată cu sentimentul de a fi controlat la locul de muncă, pană la beneficiile oferite de integrarea completă a valorilor existente in grupul de care aparții, la renunțarea la stilul de viață materialist și dezvoltarea atașamentelor securizante in relații punctuale, printre ceilalți“ (Ryan și Deci, 2000).

Toate cele trei nevoi apar, intr-o anumită măsură și formă, in procesul de definire a sensului personal, fie că vorbim de:

✓ (a) nevoia de relaționare, ințeleasă ca o stare subiectivă de conectare cu ceilalți;
✓ (b) nevoia de a te simți competent, respectiv eficient in gestionarea mediului și a aspectelor vieții, manifestarea forței unei persoane de a-și defini un sens personal;
✓ (c) nevoia de autonomie, respectiv de a percepe un sentiment de libertate profundă in relație cu ceilalți și cu scopurile personale, formulate in linie cu setul de valori personale. (Ryan și Deci, 2000).

Revenind la a patra nevoie, cea de dezvoltare, de invățare continuă, de progres in carieră, investigand situația a două loturi, unul de 177 și celălalt de 493 de angajați romani, am constatat că percepția angajaților cu privire la existența posibilităților de carieră și de dezvoltare intr-o organizație are o corelație mai puternică decat satisfacerea nevoii de competență.

Mai concret, cea mai importantă nevoie a angajaților este aceea de autonomie, urmată de nevoia de relaționare și apoi de cea de dezvoltare continuă a angajaților, toate trei coreland semnificativ negativ statistic cu intenția de plecare din organizație și cu epuizarea, ca element al burnout-ului. De asemenea, aceasta este ordinea in care satisfacerea celor trei tipuri de nevoi corelează semnificativ pozitiv cu formarea angajamentului afectiv față de organizație și cu satisfacția muncii.

Prin urmare, este esențial ca organizațiile să iși propună ca pe agenda lor strategică privitoare la aria capitalului uman să inscrie anual inițiative care au in vedere creșterea autonomiei și lucrul in echipe. De asemenea, este extrem de important ca angajaților să li se ofere posibilitatea de a-și construi increderea cu privire la posibilitățile de creștere in carieră, pentru ca aceștia să constituie astăzi, precum și in viitor, cea mai importantă resursă a organizației și să-și dorească să rămană alături de aceasta. ■

Comentarii

Share

About Author

Viviana Serban

(0) Readers Comments

Leave a Reply