Management — 05 June 2019

Se vorbește adesea despre cultura de organizație, însă de multe ori subiectul este tratat teoretic sau contemplativ. Mai exact, sunt conturate două direcții în această discuție: una axată pe analiză, pe interpretarea culturii și pe justificarea ei (care sunt explicațiile pentru care cultura unei organizații este așa cum este), iar alta, pe acțiune, pe înțelegerea profundă a mecanismelor care determină și susțin cultura unei organizații, pentru schimbarea acestora sau pentru acționarea lor în direcția dorită.

de Eugenia Mihalcea

Eu cred că bine cu forța nu se poate face, așa că nu prea „convingem” organizațiile că au nevoie de schimbare culturală. În principiu, procesul de conștientizare pleacă de la o problemă pe care organizațiile o resimt. Din păcate, însă, foarte puține organizații consideră schimbarea necesară în momentul în care le este bine, chiar dacă așa zice „cartea”. Problema se reflectă în business (scad rezultatele, cresc costurile, scade calitatea sau crește timpul de implementare) și își are de multe ori sorgintea în cultură: motivație scăzută, lipsă de încredere, „engagement” redus, stres mare, satisfacție mică.

Unele acțiuni făcute de companii care sunt ineficiente îmbracă una sau mai multe dintre formele:

Creșterea beneficiilor (aducem fructe la birou, masaj, abonament la sală etc.) sau creșteri salariale.

PROGRAME DE TEAM-BUILDING

Proiecte de „transformare” – acum la modă este digitalizarea, așa cum acum câțiva ani era despre „customer centricity”, iar mai demult, despre „employer branding”.

În principiu, aceste inițiative sunt prezentate ca un „silver bullet” și sunt lipsite de autenticitate. Acesta este principalul motiv care creează cinism și lipsă de implicare.

Pentru a obține o cultură constructivă trebuie să se țină cont mai ales de trei dintre componentele acestei culturi, de altfel cele mai importante. În primul rând, necesitatea inovației și a diferențierii. Această caracteristică se obține greu, pentru că o „practică” a generării de idei, a chestionării status-quo-ului, a îmbunătățirii permanente este ceva ce se obține în timp dacă oamenii sunt convinși că este recunoscută și recompensată contribuția lor. În al doilea rând, concentrarea pe rezultate. Genul acesta de responsabilitate asumată este un fel de „Holly Graal” la care visează orice manager, întrucât înseamnă că oamenii își vor stabili obiective ambițioase pentru care vor „trage” fără să fie împinși de la spate.

În al treilea rând, munca în echipă. Toată lumea recunoaște atât beneficiile muncii în echipă, cât și dificultatea de a construi o echipă performantă.

DanBerteanuDAN BERTEANU

VP OF EDUCATION, BITTNET GROUP

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply