Agenda HR — 14 June 2013

Atunci cand coordonatele economice s-au schimbat, cand organizatiile din intreaga lume au inteles ca reteta de business anterioara nu le mai putea asigura competitivitatea, lumina reflectoarelor a picat pe forta de vanzari – target-uri mai riguros construite, scheme de bonusare drastic revizuite, aşteptari mult mai mari, dorinta de a performa in conditii ostile. Sa nu uitam ca presiunea target-ului a fost dublata de presiunea termenelor de plata tarzii, de schimbarea comportamentelor de consum si de dinamica cursurilor valutare.

Acum, la mai bine de 5 ani de la schimbarea paradigmei economice, unele organizatii au realizat ca modelul implementat la nivelul fortei de vanzari şi a proceselor de vanzare nu mai este viabil (sau altfel spus, au realizat ca starea de „criza” s-a transformat in „normal” şi ca trebuie sa definim altfel performanta şi, totodata, sa o sustinem). Au realizat ca au nevoie de directii clare de actiune in ceea ce priveşte dezvoltarea fortei de vanzari, motivarea ei şi caştigarea angajamentului.

Prin urmare, cum motivam performanta oamenilor de vanzari?; cum arata leadership-ul in vanzari?; care sunt tendintele in ceea ce priveşte schemele de bonusare şi cum arata profilul omului de vanzari in ziua de azi?…acestea au fost cateva dintre intrebarile la care au raspuns invitatii evenimentului „Sales People Management”, organizat pe 13 iunie de revista HR Manager, in parteneriat cu Consulteam, Trend Consult Group şi ING Asigurari de Viata.


Vreau training pe…dar oare chiar am nevoie?!
Sunt sigura ca de multe ori i-ati auzit pe colegii din vanzari (şi nu numai) spunand: „echipa mea ar avea nevoie de un training pe X.”, dupa care la scurt timp urma (in majoritatea cazurilor) un training pe X (desigur in masura in care bugetul permitea acest lucru). Doar ca dialogul despre dezvoltarea echipe de vanzari nu trebuie sa se rezume doar la cerere, buget şi implementare.

„Cu toate ca pragmatismul caracterizeaza foarte bine oamenii de vanzari, ca HR Manager sau ca responsabil cu aria de training in organizatie ar fi bine sa nu ne raportam pur şi simplu la cererile managerilor de vanzari, vis-a-vis de dezvoltarea echipelor, ci la nevoile lor. Pentru ca exista o mare diferenta. De exemplu, managerul de vanzari poate sa iti ceara un training pe Business Awareness, dar tu trebuie sa ii spui: ‘ok, dar de unde ştii ca oamenii tai au nevoie sa fie business aware, cand au nevoie oamenii tai sa fie business aware şi cum ar trebui sa recunoaştem un vanzator care este business aware?’. Impreuna, HR şi Sales Manageri trebuie sa ajungeti la un numitor comun şi la identificarea unei nevoi clare de dezvoltare şi a unor indicatori specifici”, a spus Andreea Patraşcu, Training and Organisational Development la Orange Romania, moderator al evenimentului.

Ea a precizat ca orice demers de training trebuie sa genereze efecte la nivelul clientului extern, intrucat altfel toate eforturile ar fi inutile. „Ma refer la servicii de instruire care trebuie sa ii echipeze pe oamenii de vanzari cu acele competente şi abilitati de care clientii au nevoie, precum skills-uri de consultanta”.

Criza nu e criza – de aici incepe responsabilizarea!
Numai suntem in criza. Suntem intr-o stare de normalitate. Prin urmare, trebuie sa ne decuplam de la modulul de criza şi sa facem business tinand cont de noul profil al „normalului”. Acesta a fost nucleul mesajului prin care Bogdan Tudor, Deputy Vice-President and Head of Retail Credits la Europe Bank Romania, şi-a inceput prezentarea in cadrul evenimentului.

Cu o experienta de peste 13 in vanzari, experienta dobandita in industrii variate, Bogdan a vorbit despre leadership, responsabilizare şi mecanisme de gestionare a presiunii.

„Foarte multe erori de planificare, foarte multe greşeli de strategie pleaca de la proasta intelegere a conceptului de criza. Primul lucru pe care trebuie sa il faca un lider este sa clarifice şi sa le explice oamenilor sai ce inseamna „criza”. In cazul nostru, trebuie sa le explice ca de fapt noi nu traim in criza, ci intr-o stare de normalitate. Odata inteles acest lucru, putem trece la responsabilizarea angajatilor”, a spus Bogdan Tudor.

Pentru el, cunoaşterea starii de fapt este baza responsabilizarii angajatului, in timp ce responsabilizarea este elementul cheie pentru performanta şi succes.

„Pentru ca un angajat sa fie eficient, evident are nevoie de training, trebuie sa cunoasca industria, business-ul, echipa, procesele şi multe alte lucruri, dar in opinia mea este important ca el sa vada imaginea de ansamblu. Sa inteleaga impactul pe care activitatea sa il are la nivel de proces, impactul pe care acel proces il are la nivelul echipei sale, impactul pe care echipa il are in departament şi tot aşa”, a explicat el.

Şi pentru ca a vorbit despre modul in care ne raportam la noua stare de fapt, Bogdan a explicat şi modul in care ar trebui sa gestionam presiunea din organizatie – atat cea exercitata asupra noastra, cat şi cea exercitata asupra oamenilor noştri.

„Presiunea este inevitabila deci trebuie sa se transforme in instrument de lucru, iar in primul rand trebuie sa ne asiguram ca presiunea nu este disproportionala fata de rolul persoanei in cauza, fata de atributiile sale, fata de piata, fata de solicitarile clientilor interni sau externi”, a mentionat el.

Iar recompensa este formata din…
Salariul este in continuare un motivator principal pentru angajatii din Romania, cu precadere pentru oamenii din vanzari, care avand oportunitatea platii variabile, au posibilitatea de a-si ajusta lunar veniturile totale.

Şi cu toate ca suntem tentati (cei care nu lucram in vanzari) sa credem ca plata variabila constituie un procent semnificativ din pachetul de remunerare al oamenilor de vanzari, in Romania, salariul de baza reprezinta in medie 80% din totalul pachetului, potrivit unui studiu citat de Oana Datki, SEE Managing Partner Consulteam, unul dintre speakerii evenimentului „Sales People Management”.

„Pentru top managementul din vanzari, ponderea bonusului variabil este intre 4 şi 13% din pachetul total de remunerare, fara a include aici beneficiile. La un nivel ierarhic inferior, pentru sales manageri, partea variabila este de maxim 30% din pachet”, a explicat Oana Datki.

Ea a sfatuit specialistii in HR ca atunci cand alcatuiesc un plan de bonusare sa se limiteze la maxim 4 criterii, pentru ca altfel planul ar fi mult prea complicat şi greu de inteles de catre angajati. Mai mult, in etapa de recrutare multi oameni de vanzari se intreaba daca au sanse reale de a atinge nivelurile de bonusare ofertante, prezentate de angajator.

Revenind insa la ponderea salariului de baza in pachetul total de remunerare, cifrele n-ar trebui sa ne surprinda, intrucat la nivel european, platile variabile se claseaza pe locul 3 in topul  mijloacelor de recompensare preferate de angajati.

Unde pot interveni eu, ca manager
O alta tema abordata in cadrul evenimentului a fost „Sales Force Enablement” – Marius Decuseara-Brandenburg, Senior Partner al companiei Trend Consult Group, a clarificat inainte de toate ce anume determina de fapt succesul, cel putin in opinie sa, opinie care adera la viziunea lui Neil Rackham, autorul modelului de competente SPIN.

„Inainte de criza Neil spunea ca succesul cuprinde trei ’S’ – selectia (alegerea oamenilor potriviti), strategia (oamenii potriviti trebuie pusi in contextul potrivit) si skills-urile. Dar, dupa cum bine stiti, lucrurile s-au schimbat, iar azi Neil considera ca pe langa cei trei ’S’ conteaza de fapt cei trei ’M’ – management (cine selecteaza oamenii, cine construieste strategia, cine transfera skills-urile), metrics (la ce indicatori ne uitam) si metodologia (sa avem cu adevarat procese de vanzare)”, a explicat Decuseara.

El si-a continuat discursul identificand cele trei categorii in care putem incadra indicatorii de performanta in Vanzari:

–          Sales Activity (Activitati de vanzare);

–          Business Objectives (Obiective de vanzare);

–          Business Results (Rezultate de business).

Dintre acestea, doar prima categorie intra in responsabilitatea managerului de vanzari, acesta avand posibilitatea de a influenta direct indicatorii specifici.

Totodata, Marius Decuseara-Brandenburg a vorbit si despre profilul omului de vanzari, bazat pe rezultatele unor centre de assessment, constituite de Trend Consult: „Au fost evaluate abilitatile specifice si abilitatile generale a 180 de oameni de vanzari, cu o experienta medie de 5 ani”. Potrivit lui, rezultatele au condus la concluzii precum:

  • Doar 15% dintre oamenii de vanzari utilizeaza „clarificarea” in dialogul cu clientul (formulari de tipul – „vreti sa spuneti ca…”);
  • Ascultarea activa coreleaza cu un nivel ridicat de abilitati de vanzare;
  • In etapa de pregatire a vanzarii, doar 40% dintre oamenii de vanzari definesc un set de intrebari despre nevoile clientului (a nu se confunda nevoile cu informatiile despre client – rezultatele arata ca doar 10% din intrebari se refera de fapt la nevoi);
  • 60% dintre oamenii de vanzari adreseaza clientului intrebari despre oportunitatea de up-sell sau cross-sell, doar ca nu in momentul potrivit (numai 10% nu pun in pericol achizitia initiala).

 

Un duo 3.0.
Evenimentul s-a incheiat cu prezentarea unui studiu de caz referitor la buna colaborare dintre Sales Manager si HR Manager. Stefan Stavrositu, Sales Director TIED Agents ING Asigurari de Viata, si Anca Moldoveanu, Sales HR Director al aceleiasi companiei, au povestit despre proiectul „Parteneriat 3.0”, axat pe transformarea fortei de vanzari si implementat la nivelul ING Asigurari de Viata si Pensii. Potrivit celor doi, proiectul a urmarit si urmareste (intrucat se afla inca in desfasurare) profesionalizarea si loializarea fortei de vanzari.

„Am inceput evident cu o perioada de planificare. Timp de patru luni am stabilit obiectivele si directiile de actiune, dupa care am construit Business Case-ul. Practic am cautat ca prin acest proiect sa depasim doua provocari: fluctuatia mare a consultantilor de asigurari (fapt constatat la nivel global in orice organizatie de profil) si cresterea productivitatii. In plus ne-am dorit sa crestem atractivitatea rolului de consultant de asigurari in randul candidatilor”, a spus Anca Moldoveanu.

Ea a punctat unul dintre elementele inedite ale proiectului si anume folosirea centrelor de evaluare ca instrument cantitativ si nu calitativ. „ Am folosit assessment center-urile pentru volume mari. In 2012 am evaluat 400 de oameni”, a precizat ea.

Proiectul a presupus, printre altele, pregatirea si echiparea managerilor de vanzari cu abilitatile si instrumentele necesare recrutarii celor mai buni oameni din piata pentru un job cu atractivitate scazuta (cel de consultant de asigurari).

„Sales-ul este cel care recruteaza, nu HR-ul. Noi ne oferim doar suportul, si asta nu doar in recrutare, ci si in dezvoltare si training”, a punctat Sales HR Manager-ul ING Asigurari de Viata.

Pentru a descarca prezentarea lui Bogdan Tudor, click aici.

Pentru a descarca prezentarea Oanei Datki, click aici.

Pentru a descarca prezentarea lui Marius Decuseara-Brandenburg, click aici.

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(0) Readers Comments

Leave a Reply