Performance — 26 August 2013

de OANA BALCANUTA

Pentru ca am fost incurajata sa scriu in continuare pe tema rezolvarii de conflicte si a medierii functionale a acestora in interiorul organizatiei, am decis sa abordez si partea practica, punctand etapele de interactiune si posibilele moduri de abordare.

Conflictul implica diverse fatete ale naturii umane, astfel ca ne poate lua prin surprindere de fiecare data. De aceea nu va exista nicicand o reteta a abordarii exacte, precum aspirina pentru raceala, dar va exista totusi o abordare corecta, precum regulile de igiena care impiedica raspandirea infectiei. De exemplu, la inceputurile chirurgiei, cand se indepartau brutal partile corpului mult prea atinse de infectii pentru a pastra intact restul corpului, existau dezbateri indelungate referitoare la cat de necesar era ca medicii sa se spele pe maini cu sapun si in ce masura aceasta actiune putea afecta succesul operatiunii deja incheiate. Le-au trebuit zeci de ani de dezbateri pana sa ajunga la concluzia ca „Da, sapunul omoara parte din bacterii, deci e extrem de simplu si util!”.

Si totusi, astazi, la ani si ani distanta, inca sunt multi care nu se gandesc la regulile de igiena … mai ales la cele de ingiena interrelationala, care impiedica raspandirea conflictului. Si chiar daca unele reguli sunt la fel de simple precum spalatul pe maini cu sapun, asta nu inseamna ca nu trebuie reamintite din generatie in generatie ca reguli de pastrare a civilizatiei, castigate de altfel cu greu.

Traduc, mai jos, din experienta mea de lucru cateva dintre aceste reguli ce descriu destul de bine conceptul de igiena interrelationala:

Sfaturi pentru manageri:

1.      Intelege natura problemei din toate perspectivele:
          a. Perspectiva organizatiei (standarde, competente dorite etc);
b. Perspectiva disciplinara (codul muncii, regulament intern);
c. Perspectiva angajatului;
d. Perspectiva personala (a managerului).

De fiecare data cand esti in conflict trebuie sa discriminezi intre perspectivele amintite pentru    a-ti pastra claritatea interioara si a putea aborda corect situatia in care te afli.

In calitate de manager, perspectiva organizatiei este cea care primeaza, deci va trebui sa gasesti, in cazul unui conflict cu un subordonat, modalitatea ferma si concisa de a retransmite standardele organizationale la care vrei sa performeze angajatul. De multe ori, aceasta retransmitere in context si pe tonul potrivit stinge orice alta dezbatere, dar si conflicte de genul: „nu ma simt motivat suficient”.

Sunt multe aspecte care pot sa apara la suprafata cand un angajat, prin lipsa evidenta de interes pentru post sau prin abordarea submisiva, isi arata demotivarea… dar evident, lipsa evaluarii obiective este cea care face ca abordarea submisiva sa treneze. De aceea, facilitarea discutiei despre „ce abilitati ai tu (perspectiva angajatului) si standardele la care vreau sa performezi (perspectiva organizatiei)” clarifica lipsa de motivatie sau nepotrivirea intre abilitati, nevoi reale si rol.

Perspectiva disciplinara intra in joc cand vrei sa emiti o sanctiune pentru incalcarea unei reguli organizationale. Atentie! Sanctiunea nu este legata de performanta, motivatie slaba ori atitudine submisva, ci de incalcarea regulilor cu risc organizational. De multe ori, managerul sanctioneaza disciplinar lipsa de motivatie, cand de fapt  ar trebui sa regandeasca potrivirea intre angajat si rolul organizational la standardele cerute. Daca lipsa de motivatie este problema, sanctiunea nu o rezolva, ci intelegerea reala a resurselor pe care atat angajatul, cat si organizatia le transfera reciproc pentru postul respectiv.

Perspectiva angajatului este cea care aduce cea mai multa lumina in cazul unui conflict, care aproape niciodata nu se manifesta la vedere, ci sta ascuns in comportamente ambivalente. Daca clarificati care este cu adevarat natura problemei angajatului, atunci conflictul se adreseaza extrem de simplu. De multe ori angajatul pare ca vrea mai multi bani; este, afirma si se comporta ca si cum e nedreptatit pentru munca depusa. Insa, de cele mai multe ori comportamentul care duce la conflict nu e straight forward, ci ascuns. Este foarte probabil ca acesta sa fie de fapt rezultatul nemultumirii angajatului fata de validarea unui alt coleg, validare considerata nemeritorie, de unde si invidia si resentimentele. De aceea, adresarea reala a problemei face  ca simpla validare in public sa rezolve ceea ce aparent era o problema finaciara.

Perspectiva managerului nu e deloc neglijabila pentru ca orice conflict cu un subordonat atinge sentimentul de stima de sine (self worth, este mai bine definit) – ca manager te intrebi daca ai facut suficient sau daca ai catalizat conflictul prin neimplicarea la timp. De aceea, e bine sa clarificati care este in realitate sentimentul de implicare pe care vi-l asumati pentru a nu avea fie o abordare prea submisiva (daca va simtiti implicati), fie o abordare prea agresiva (daca va simtiti nerespectati).

A clarifica perspectiva pe care o abordezi in cazul unui conflict cu angajatul tine de igiena comunicarii si de posibilitatea de a adresa problema intr-un limbaj care atinge punctul de dezamorsare.

 

2.   Prioritizeaza mesajul pe care vrei sa-l transmiti in functie de riscul implicat in conflict si de urgenta lui. Intotdeauna o problema/un conflict are o natura:

a. De igiena (basic);
b. De principialitate;
c. De statut.

Atunci cand adresezi un conflict trebui sa o faci respectand urgenta, incepand de la igiena pana la statut. Ca si in cazul unui incendiu (metafora cea mai des folosita pentru conflict) primul pas este folosirea extinctorului, si nu deschiderea geamulului, inchiderea aragazulului, si nu aruncarea apei peste foc. Prin urmare, first things first!

Cand doi colegi sunt in conflict manifest si isi saboteaza reciproc munca, adresandu-si invective verbale de fiecare data cand au ocazia sau lansand ironii in grupurile de lucru, primul pas de igiena este sa adresati fix aceasta problema a ironiei verbale – trebuie oprita prima (asta ca regula de convietuire profesionala).

A o tolera este ca si cum ati incerca sa stingeti un foc cu toate aparatele electrice in priza si cu aragazul aprins. Prin urmare, opriti jocul verbal, pe un ton ferm, afirmand ca nu permiteti acest „tip de dialog” in mediul de lucru. Dupa care, adresati conflictul in particular, incercand sa descoperiti elementele de principialitate in conflictul existent.

Cand statutul este afectat, cei doi protagonisti ai conflictului sunt greu de conciliat, pentru ca este direct afectata stima de sine, iar cei doi raman agatati in jocul cine are dreptate, din care unul dintre ei trebuie sa piarda. De obicei, „reescladarea in jos” a conflictului, de la statut la igiena de interrelatie, ajuta la dezamorsarea lui. Cand unor colegi care au ajuns sa se saboteze si sa se ironizeze le readuci in discutie regulile de igiena in lucru: sa discuti constructiv, sa respecti spatiul de lucru si de actiune al celuilat, sa nu-i faci celuilalt ce nu vrei sa ti se intample, nu te expune ridicolului grupului etc. (genul regulilor de spalat pe maini cu sapun) – acestia simt tentatia de a regandi conflictul dintr-o perspectiva adulta si renunta la lupta fie izolandu-se unul de altul, fie gasind o forma de convietuire.

3.   Concentreaza-te pe a rezolva problema, nu pe aplicarea pedepsei.
De multe ori, suntem tentati sa incheiem conflictul cu o pedeapsa pentru unul sau pentru ambii protagonisti. Dar daca un mecanism fizic ar intra in conflict cu un alt mecanism fizic, de exemplu, rotile unui ceas, oare am repara mecanismul pe de-a-ntregul sau am pedepsi una dintre roti ?
In raporturile interumane fiecare am avea de castigat daca am scapa de tentatia pedepsei si ne-am opri la repararea mecanismului stricat. Intelegerea naturii conflictului, abordarea corecta de la igiena inspre statut, restabilirea granitelor si a competentelor in lucru, tin loc de pedeasa (care de fapt doar amorteste pentru moment manifestarea externa). Este mult mai important sa intelegeti cu adevarat ce se joaca intr-un conflict si sa catalizati rezolvarea lui prin dezamorsare (rezolvare) si nu prin pedepsire (amanare de consecinte).

Sunt foarte rare cazurile (nu vorbim acum despre sanctiuni disciplinare care trebuie emise pentru a proteja mediul de lucru comun) cand adultii nu inteleg implicarea lor in cazul unei probleme sau al unui conflict – de obicei, fiecare coopereaza cand este ajutat sa vada ridicolul in care s-a lansat. Aici excludem cazurile de rea vointa in care, pe fondul unei nemultumiri adanci, s-au creat niste falii in structura de responsabilitate, care nu mai permit dialogul adult. Aici, trebuie abordata perspectiva organizatiei, care trebuie sa-si reafirme granitele in raport cu cineva care, chiar pe segment mic, raportat la granitele jobului sau, vrea sa distruga sau sa atace mediul de lucru.

 

4.   Pedeapsa trebuie sa fie conforma cu gravitatea faptei
 O alta tentatie majora a managerului care este in postura de a aplica dreptatea in mediul de lucru este sa afiseze o severitate sporita pentru a preintampina orice alta recidiva. Psihologic vorbind, rezulta un efect contrar, pentru ca orice pedeapsa nedreapta atrage reactiune si razvratire manifesta sau latenta, imediata sau submisiva.

Nu va lasati prada puterii care atrage rolul de dictator, pentru ca dictatura intotdeauna este distrusa prin revolutie. Adultii accepta pedeapsa care este dreapta si o resping pe cea injusta.

 

5.   In cazurile sensibile, verificati perceptia asupra problemei/conflictului cu HR-ul
HR-ul are rolul de consultant si detine mecanismele legale si competentele specifice pentru a face fata unui conflict mai sensibil. Probabil ca abordarile sistemice de coaching sau de mediere sunt necesare in cam 10% din conflictele organizationale, loc unde HR-ul trebuie sa-si arate aproape exclusiv competenta si implicarea, preluand responsabilitatea rezolvarii conflictului.

De cele mai multe ori, doar preluarea responsabilitatii de consultant, imbogateste pespectiva protagonistilor si ajuta la rezolvare.

Un lucru de retinut este ca HR-ul trebuie sa fixeze pentru toti perspectiva organizatiei, aratand empatie fata de toate perspectivele in joc (angajat si manager deopotriva). El nu poate juca rolul de „parti pris” al niciunuia dintre protagonisti, rolul sau fiind profund obiectiv si raportat la echitatea interna.

Desi poate parea o perspectiva anosta si formala, este esentiala pentru a nu denatura realitatea spatiului de lucru, pentru ca HR-ul seteaza granitele mediului de lucru, opunand perspectivei personale, perspectiva obiectiva a unor reguli asumate de toti.

 

 


Oana Balcanuta
HR Deputy Manager, Alpha Bank

Comentarii

Share

About Author

Roxana Maxim

(0) Readers Comments

Leave a Reply