Performance — 30 May 2019

de Eugenia Mihalcea

Se vorbește adesea despre cultura de organizație, însă de multe ori subiectul este tratat teoretic sau contemplativ. Mai exact, sunt conturate două direcții în această discuție: una axată pe analiză, pe interpretarea culturii și pe justificarea ei (care sunt explicațiile pentru care cultura unei organizații este așa cum este), iar alta, pe acțiune, pe înțelegerea profundă a mecanismelor care determină și susțin cultura unei organizații, pentru schimbarea acestora sau pentru acționarea lor în direcția dorită.

Încă din primii ani ai istoriei companiei, Albert Boehringer a creat pentru angajați mai multe politici sociale, pentru a oferi acestora un nivel de viață sustenabil: prima schemă de asigurări de sănătate, fond de beneficii pentru angajații care se pensionează, construcția de case pentru angajați cu dificultăți familiale, fond de beneficii pentru angajații cu dizabilități, schema de pensii pentru angajați. Dialogul deschis între manageri și echipele lor a fost întotdeauna încurajat și susținut în cadrul câtorva procese și activități importante: stabilirea comună a obiectivelor de performanță.

Speak-UP policy, acordarea și solicitarea feedbackului bidirecțional, chestionare de sondare a opiniei angajaților etc.

Dar, bineînțeles, cultura inspirată de la nivel global se poate reflecta diferit în fiecare țară în care compania operează. Aceasta a fost una dintre ipotezele de lucru, la momentul deciziei de a începe un proces de diagnoză organizațională la nivel local.

Un alt motiv important a fost determinat de faptul că, în ultimii ani, compania, la nivel global, dar și local, a început un proces de transformare organizațională, de trecere de la centrarea pe produs (product-centricity) la concentrarea pe client (customer-centricity) și construirea de parteneriate în domeniul sanitar pentru creșterea accesibilității pacienților la tratamente și terapii inovatoare.

Această transformare implică schimbări majore în cadrul celor mai intime procese ale bussinesului nostru: cercetarea noilor terapii și aducerea lor în sistemele de sănătate, canale de comunicare și colaborarea științifică cu clienții noștri și redesenarea rolurilor și competențelor angajaților noștri, astfel încât să răspundă corespunzător acestor noi provocări.

În urma proiectului de diagnoză organizațională au fost stabilite, împreună cu echipa de management local, câteva direcții importante de acțiune: intensificarea comunicării și colaborării între toate funcțiunile locale, încurajarea procesului de experience sharing și învățare laterală, construirea unor procese interne, care să ne permită o captare mai bună a feedbackului dinspre client și o mai bună adaptabilitate a organizației la mediul de business local.

La nivel foarte practic, în acest proces de optimizare a culturii organizaționale, liderii sunt vectori importanți. De aceea aceștia sunt susținuți în permanență și ghidați prin coaching, pentru a naviga prin incertitudinea creată de procesul de transformare.

Suntem în plin proces de implementare a planului de schimbare definit ca urmare a diagnozei și remarcăm cu bucurie cât de deschiși sunt colegii noștri în a contribui cu idei de îmbunătățire a comunicării cu medicii prescriptori sau în a identifica noi modalități de a asigura educația medicală continuă. De asemenea, programele de învățare și experience sharing sunt foarte apreciate.

AlinaALINA CÎMPIAN

DIRECTOR RESURSE UMANE ȘI COMUNICARE,

BOEHRINGER INGELHEIM ROMANIA & BULGARIA

Comentarii

Share

About Author

Revista HR Manager

(0) Readers Comments

Leave a Reply