Planeta HR — 29 October 2020

de CONSTANTIN PESCARU

lacramioara darabanPentru Lăcrămioara Dărăban, Head of Human Relations, Continental Sibiu, domeniul de HR are legătură mai degrabă cu Relațiile Umane. Ea nu vede oamenii ca pe niște resurse, ci ca pe niște „colegi extraordinari cu abilități extraordinare“. În fapt, întreaga filosofie a companiei se bazează pe grija față de angajați. Am aflat mai multe despre cum s-au desfășurat lucrurile în timpul situației de urgență, pentru această companie, cum a fost trecerea spre „mai mult online decât offline“ în anumite domenii, importanța învățării continue și rolul liderilor într-o lume VUCA – Volatilitate (Volatility), Incertitudine (Uncertainty), Complexitate (Complexity) și Ambiguitate (Ambiguity).

 

CARE SUNT PRINCIPALII PILONI AI RELAȚIILOR UMANE DIN CADRUL CONTINENTAL ȘI CUM SE CONSTRUIEȘTE ÎN BAZA LOR CARIERA FIECĂRUI ANGAJAT?

Cred că misiunea definită la nivel de HR, în Continental, sumarizează cel mai bine acest aspect: „Oamenii noștri, cultura noastră, viitorul nostru – angajații și cultura noastră garantează succesul companiei noastre.“

Ca să detaliez puțin, pentru a ne asigura succesul, noi credem că trebuie să avem omul potrivit la locul potrivit. Așadar, ne bazăm tot mai mult pe ideea de „best fit“ în detrimentul celei de „best candidate“. „Best fit“ înseamnă că persoana are nu numai competențele potrivite pentru job, dar și valorile potrivite companiei și potențialul pentru pașii de carieră următori. Iar în momentul în care faci o alegere de tip „best fit“, este ușor să ajuți angajatul să-și construiască o carieră și, în acest fel, să contribuie la succesul companiei.

LA NIVEL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ, CUM VĂ MANIFESTAȚI GRIJA FAȚĂ DE ANGAJAȚI?

Grija față de angajați se manifestă prin toate acțiunile pe care le definim prin strategia noastră de HR – și nu numai. Una dintre ariile strategice definite de noi se numește chiar „Employee as Customer“ și am încercat să grupăm sub această umbrelă acțiuni care să reflecte exact grija noastră pentru angajați: de la beneficii la măsuri de flexibilitate și de recognition, la evenimente care să stimuleze sentimentul de apartenență.

CUM V-AȚI ORGANIZAT STRATEGIA ÎN TIMPUL PERIOADEI DE LOCKDOWN? CARE AU FOST PRINCIPALELE PROVOCĂRI? CE SOLUȚII AȚI GĂSIT?

Strategia pe termen lung nu a fost schimbată, dar a existat o reajustare a ei pe termen imediat. Această abordare a permis ca proiectele pe termen mediu și lung să continue. Aici aș da ca exemplu proiectul educațional „Dual School“, proiectele de Employer Branding, cum este cel de „Employee Advocacy“, cât și investițiile în universități. Din fericire, din punct de vedere al HR-ului, trecerea a fost puțin mai ușoară pentru că în ultimii 5 ani în strategia noastră a existat o intensă preocupare de transformare a proceselor de HR în e-processes – digital HR; Employee Self-Service via MySuccess SAP Platform; e-learning platforms (Coursera), HR2GO platform; mobile work concept. Astfel, când pandemia a început, reajustarea a fost minoră, noi având deja foarte multe sisteme și platforme pe care lucrăm în mod virtual. Kaizala – platforma dedicată comunicării cu angajații blue collars, în special, și Teams sunt platforme noi pe care le-am „câștigat“ odată cu pandemia.

Acolo unde a fost nevoie, am generat o transformare imediată – de exemplu, în procesul de recrutare și selecție: interviurile, programele de induction pe care le desfășurăm în Sibiu. În plină pandemie, angajările, mai ales cele pentru funcțiile globale și cele din R&D, au continuat.

La modul general, provocarea a constat mai degrabă în:
● a reacționa decizional foarte rapid, inclusiv în ceea ce privește măsurile de prevenție necesare;
● trecerea la mobile work în proporție de 90% (de la 10%) în anumite arii;
● gestionarea volumelor scăzute de producție;
● apelarea la conceptele interne existente de flexibilizare a forței de muncă precum și la noile opțiuni disponibile legal, ca replică la scăderea producției;
● integrarea schimbărilor legislative apărute „peste noapte“.

CUM A EVOLUAT ECHIPA CONTINENTAL DUPĂ ACEASTĂ PERIOADĂ DE LOCKDOWN? CE SCHIMBĂRI AȚI OBSERVAT ȘI CE OBICEIURI VEȚI PĂSTRA LA NIVEL DE COMPANIE?

Într-adevăr, am evoluat, ne-am transformat fiecare dintre noi: liderii, organizația și fiecare angajat. Transformarea e una profundă la nivel cultural, climat, precum și la nivel de procese și de tool-uri. De exemplu, încrederea în performanța obținută de angajați în mobile work a crescut considerabil. Platforma Teams, proaspăt introdusă înainte de pandemie, a avut parte de o învățare accelerată.

Suntem o organizație cu deschidere către schimbare, însă mai mult ca oricând, reticența la schimbare a dispărut pe fondul crizei. Transformările făcute au dus la progres. Cred că „change is good“ și temerile dispar când lipsa schimbării ne pune în pericol. Deciziile s-au luat foarte rapid, lucrurile au fost implementate foarte rapid. Capacitatea rapidă de luare a deciziilor și de schimbare rapidă a acestora în funcție de evoluția situației poate fi mai importantă decât un proces decizional laborios și inflexibil. Liderii trebuie să își schimbe deciziile luate și să vadă oportunitatea schimbării unei decizii integrând, dacă apar, factori noi. Schimbarea începe cu noi, liderii.

CÂT CONTEAZĂ ÎNVĂȚAREA CONTINUĂ ÎN ORGANIZAȚIA DV. ȘI CUM S-A FĂCUT ÎNVĂȚAREA ONLINE ÎN ULTIMELE LUNI? VĂ GÂNDIȚI ÎN VIITOR LA SOLUȚII DE TIP BLENDED LEARNING (SAU LE AVEAȚI DEJA IMPLEMENTATE ȘI VĂ GÂNDIȚI SĂ LE EXTINDEȚI)? DE CE?

Încă de la începutul anului, ca parte a strategiei noastre – #Passion2learn – driver AT AW AD Learning (AnyTime AnyWhere AnyDevice), ne-am extins opțiunile de învățare disponibile în organizație, oferindu-le colegilor posibilitatea de a opta între cursurile clasice, în sală, și o selecție impresionantă de cursuri desfășurate pe platformele de e-learning, pe toate acele subiecte de interes pentru noi, ca organizație. Am ales ca partener Coursera, datorită varietății și calității conținutului. Am făcut astfel un pas important către digitalizarea învățării și deschiderea apetitului colegilor noștri pentru a adopta digitalizarea și în modul în care învață. Parteneriatul a fost bine primit, peste 140 de colegi care au ales să învețe pe Coursera au apreciat calitatea conținutului, dar și flexibilitatea adusă de o astfel de soluție. A contat foarte mult faptul că au posibilitatea să învețe în ritmul lor, la momentul din zi cel mai potrivit pentru ei și de oriunde s-ar afla.

Impunerea măsurilor de distanțare socială în luna martie ne-a găsit pregătiți. Folosind Coursera, am regândit fiecare subiect de training sub forma unui mini-program structurat în serii de câte 2-4 module care combină / alternează facilitarea virtuală (prin Teams) cu activități individuale sau de echipă. În ultimele două luni am livrat astfel 26 de subiecte distincte de training pentru aproximativ 250 de colegi. Feedbackul colegilor este foarte bun, modul în care au fost gândite activitățile dintre module și nivelul de interacțiune pe care trainerii au reușit să îl mențină în întâlnirile virtuale au depășit așteptările lor, motiv pentru care vom continua cu această abordare și în lunile următoare, chiar și în condiții de relaxare a măsurilor de prevenție COVID-19.

Pentru anul viitor avem în plan să extindem tipurile de e-Learning pentru care colegii pot opta și să păstrăm facilitarea virtuală pentru multe dintre trainingurile organizate. Nu ne dorim să renunțăm de tot la livrarea clasică, în sala de curs, ci să optăm pentru ea doar pentru acele subiecte / tipuri de training unde faptul că participanții sunt fizic în același spațiu aduce beneficii suplimentare reale (formarea unei comunități de învățare și sharing, cum e cazul unor programe de leadership, de exemplu).

CÂT CONTEAZĂ AGILITATEA UNEI COMPANII PENTRU NAVIGAREA CU SUCCES ÎNTR-O LUME VUCA?

Cred că această criză a pus în evidență încă o dată importanța flexibilități și a adaptabilității unei companii. Robustețea proceselor și a procedurilor, a rutinelor organizaționale este foarte importantă, dar în egală măsură și capacitatea de schimbare rapidă a acestora.

De asemenea, e important să existe diversitate în echipele de leadership în situații de criză:
● Liderii transformaționali vor fi capabili să genereze schimbarea și în egală măsură cei care au trăit autentic schimbarea au reușit să fie modele de schimbare pentru cei din jur – ei sunt cei care au condus organizațiile în această perioadă.
● Liderii inspiraționali vor facilita inovarea, generând noi modalități de a face lucrurile în aceste timpuri – ei sunt cei care au generat progres în organizație chiar și în aceste timpuri de regres.
● Liderii comunicatori, empatici, care reușesc să transmită angajaților grija față de ei și să îi sprijine – ei au fost cei mai apreciați de către angajați în ultima perioadă. ■

 Imagine de Malachi Witt de la Pixabay


HRM 64_coperta
Acest material a fost preluat din numărul 64 al Revistei HR Manager.

Pentru abonare, click aici.

Comentarii

Share

About Author

Viviana Serban

(0) Readers Comments

Leave a Reply