Organisational Development — 06 May 2020

de Constantin Pescaru

81% dintre angajatorii din România întâmpină dificultăţi în ocuparea posturilor vacante, potrivit ediţiei 2018 a studiului ManpowerGroup privind deficitul de talente, sondaj realizat pe un eşantion reprezentativ de 625 de angajatori din ţara noastră.

România se situează pe locul doi în lume în privinţa ponderii angajatorilor care se confruntă cu deficitul de personal calificat, fiind depăşită doar de Japonia, unde 89% dintre angajatori au probleme în privinţa ocupării posturilor vacante. La nivel global, ponderea angajatorilor afectați de criza de angajaţi calificaţi este de 45%, cea mai ridicată din istoria de 12 ani a studiului. Potrivit cercetării de piață, principalele cauze ale dificultăților în a găsi suficient personal calificat sunt: numărul insuficient de candidați disponibili pe piață (41%), lipsa de cunoștințe profesionale specifice postului, așa-numitele hard skills (22%), respectiv lipsa experienței necesare pentru postul vizat (16%). Doar 15% dintre angajatori spun că nu găsesc suficienţi oameni pentru că vor salarii mai mari decât sunt companiile dispuse să ofere.

Însă în acest articol, cu ajutorul unor specialiști, vom prezenta aspectele mai puțin dezbătute ale crizei de talente, precum:

  • importanța employer brandingului și a personal brandingului;
  • învățarea continuă și formarea angajaților;
  • dezvoltarea permanentă a talentelor.

RAMONA GRIGORE, DIRECTOR RESURSE UMANE, ALPHA BANK ROMÂNIA

În trecut, employer brandingul era un nice to have în rândul companiilor, dar acum este o realitate necesară, la fel de palpabilă ca pay checkul de la final de lună. Dacă nu exiști în media ca brand îndrăgit și recunoscut de piața forței de muncă, dacă nu exiști în mintea celor care caută oportunitățile de carieră, înseamnă că deficitul de talente devine o consecință firească, precum gravitația.

Sigur, mai nou, reprezentanții companiilor ar trebui să dezvolte un brand personal ca să atragă publicul țintă prin calități de leadership personal, ca acesta să recunoască în ei potențiali mentori, modele de urmat care să-i stârnească să se angajeze în proiecte măcar pe termen mediu. Cel puțin când vorbim de tineri, vedem că ei aderă la modele umane și profesionale și la companii care există social, nu doar la specializări profesionale; poate și din acest motiv penuria de viitori specialiști. Deși necesară pentru eficacitatea oricărui business, specializarea profesională în sine nu mai este trăită ca atare în mintea tinerilor, care caută acum contexte de dezvoltare, competențe globale, proiecte majore de responsabilitate socială și angajament care să-i atragă, nu doar domenii profesionale distincte. Specializarea prin training on the job va rămâne modalitatea firească de transfer de cunoștințe în orice organizație.

Evident că volatilitatea mare a pieței forței de muncă, mai ales în unele domenii, determină ca timpul de învățare să fie unul extrem de limitat, iar așteptarea pentru livrare de calitate pentru a satisface nevoile din ce în ce mai educate ale clienților rămâne foarte înaltă. Din acest decalaj rezultă nevoia de schimbare a perspectivei asupra specializării forței de muncă.

Devine necesară dezvoltarea unor rezerve de talente care să funcționeze că un al doilea lanț în organizație, ca un backup constant, însă investiția financiară pentru a crea acest tip de fluxuri este, de multe ori, mult prea mare pentru a genera o soluție viabilă. Între timp, abordăm modalități de învățare mai accelerate, apelăm la gamification în sistemele de microlearning pentru a facilita acest transfer de cunoștințe și a reduce gap-ul lipsei de specializare în timpul uneori prea scurt pe care un angajat îl petrece într-o companie. Angajații talentați sunt un dar și da, atragerea și păstrarea lor este principalul scop al tuturor acum.

Nu numai prin îmbogățirea componentei de training, dar și prin sisteme din ce în ce mai flexibile de beneficii care nu doar să recunoască contextul lor mai larg de viață, dar și să împlinească anumite nevoi extinse ale lor și ale familiei lor (abonamente medicale pentru familie, servicii de wellness sau de educație extinse și la nivelul familiei). Însă trebuie să înțelegem că întreaga forță de muncă, întreaga rețea din organizație reprezintă un talent colectiv în desfășurare pentru un livrabil. Așadar, abordarea nu mai e secvențială, pe categorii de personal sau de senioritate, ci global, ca unitate care trebuie să mențină capacitatea de învățare activă și de dezvoltare în raport cu piața. Devin importante proiectele mari de inovație sau lansări de produse care se fac prin campanii interne, în care contribuția globală și construirea pe ideile celuilalt sunt esențiale. Acest tip de acțiuni hrănesc și impulsionează dezvoltarea în ansamblul organizației.

Flexibilitatea noastră a tuturor este provocată în acest context, pentru că ni se cer abilități noi de comunicare și de raportare la așteptările pieței forței de muncă. Și noi ne schimbăm, și piața se schimbă, cu o dinamică mult mai mare decât ne place să credem și trebuie să ne păstrăm focusul constant ca să mic-șorăm decalajul între problemă, idee și implementare în orice aspect orga-nizațional.


HRM62Acest material este preluat din numărul 62 al Revistei HR Manager.

Pentru detalii despre abonare, click aici.

 

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply