Planeta HR — 04 November 2020

de MIHAI ZÂNT

Pandemia a fost cel mai bun „Chief Digital Transformation Officer” pe care un Comitet Director, avid de schimbare și accelerare, și-l putea dori.

Pandemia, pe lângă impactul ei blocant la nivel de vânzări, supply chain, marketing, evenimente și „ways of working“, a avut și un profund efect deblocant. S-au deblocat credințe vechi despre ce se poate și ce nu se poate și alte paradigme în termeni de management.

Lucrez cu companii care, în „era pre-COVID“, dezbăteau asiduu care este timpul optim pentru a-și lăsa angajații în „work from home“. Să fie 3 zile pe lună sau 4 zile pe lună? Oare vor fi la fel de eficienți? Dar responsabili? Cum îi putem controla? Lucrez cu companii în care trecerile la aprobări digitale fără semnături olografe erau „tehnic“ și „legal“ imposibile. În mai puțin de 72 de ore post-COVID, totul era posibil. Sau, și mai interesant…

În năzuințele mele pre-COVID, dar și în strategia HUMANISTIC pe 2020 era să livrăm mai multe proiecte internaționale. Și fix pandemia ne-a ajutat să facem asta. Cum? După ce livrarea de training și coaching s-a mutat în online, au dispărut granițele fizice. Dar și barierele mentale către ceea ce este posibil. Bineînțeles că mi-ar fi plăcut să iau avionul până la Paris, chiar și pentru 2-3 ședințe de coaching. Dar e plăcut să poți face asta și din biroul de acasă. Trăim un moment special de oportunitate pentru ca talentul local să se vadă și în internațional.

Dacă schimbăm perspectiva și mă uit la lucruri prin ochelarii mei de „consultant și trainer în leadership“ și iau în considerare pasiunea mea pentru „skillurile viitorului“, atunci lucrurile se văd cam așa… Stilul de leadership actual este, în termeni corporatiști, „obsolete“. El se bazează încă pe teoriile tayloriste care datează dinainte de 1900 și care au determinat eficiențe industriale masive în vremurile Ford, Midvale Steel și ale altor mari producători. Și, ca inginer la bază, nu pot să nu recunosc cât mi-a plăcut să folosesc instrumentele „managementului științific“ care a continuat după Taylor cu Gantt, Emerson și alte mari nume pe care toți trainerii ca noi le-au predat în toate cursurile de management.

Dar ce ne-a adus aici nu cred că ne poate duce mai departe! Toată această filozofie are la bază niște credințe și presupuneri care par a nu mai fi valabile astăzi. Privite mai profund, ele sună cam așa: rolul managementului este eficiența, oamenii au nevoie de control ca să muncească, ei au nevoie de ajutor sau de cineva care să le spună ce și cum să facă (să gândească pentru ei), orice abatere de la plan este o greșeală și este o corelație directă între efortul depus în muncă și recompensa financiară, iar rezultatele vor fi mai creative și inovative.

La polul opus, se vorbește în perioada aceasta despre Agilitate, care, pornind de la metodologiile Agile folosite în industria IT pentru dezvoltare de produse software, se extinde acum la modalități de a conduce și departamente conexe precum Marketing, HR etc., până la întreaga organizație, vorbind astfel despre Agilitate Organizațională.

CE ESTE AGILITATEA?

Până să devină un termen de business, Agilitatea era abilitatea corpului de a-și schimba poziția integrând mișcări izolate, folosind o combinație de echilibru, coordonare, viteză, putere și anduranță.

Mi se pare foarte interesantă această definiție din mai multe perspective:
1. Pentru că referința este corpul uman și nu echipamente sau componente robotice
2. Pentru că presupune integrarea componentelor într-o stare de echilibru și coordonare
3. Pentru că viteza, puterea și anduranța vin dintr-o fluiditate de funcționare care pare mai aproape de natural

Dar să vedem și cum arată realitatea curentă! Ne putem imagina actul de leadership ca o conducere în ceață: nu vedem mai mult de 3 metri în față, în cel mai bun caz. Cam așa este și cu previziunile. În majoritatea industriilor, orice previziune care depășește 3 luni este mai degrabă o presupunere grosieră. Oamenii lucrează de acasă sau de la distanță și practic nu mai avem contactul direct, nu mai avem același nivel de sincronizare și nici de control… Nu știm ce se întâmplă. Modelul de business pe care lucram necesită de multe ori digitalizare profundă, și asta excede puterea noastră individuală de învățare. Familiile sunt acasă împreună cu copiii, programul arată altfel, avem alte rutine și alte moduri de a ne petrece timpul liber.

Astfel, coroborând cele 3 planuri de mai sus – managementul tradițional, agilitatea și noua realitate –, ni se arată o serie de direcții. Dar prima și cea mai importantă schimbare pe care o facem în intervențiile noastre de Agilitate este cea de mentalitate. Înainte de a aplica orice metodologie practică, este nevoie de o schimbare fundamentală de paradigmă.

Agilitatea este, înainte de toate, un „mindset“. Un tip de mentalitate care presupune să accepți în primul rând că nu știi ce se întâmplă în viitor (iluzie menținută de cerințele ciclurilor de bugetare și de paradigmele vechi când construiam o fabrică pentru 50 de ani). O mentalitate care presupune să crezi că poți avea încredere în oamenii tăi, să accepți că inteligența lor colectivă și chiar cea individuală o bat pe a ta și că rolul tău este să le facilitezi un proces astfel încât să învețe cât mai mult. Nu contenesc să învăț de la colegii mei din Asociația pentru Valori în Educație, care au puțin peste 20 ani și care în fiecare zi vin cu îmbunătățiri la conferințele noastre ZOOM, fac „all hands meetings“ colaborative și își țin dashboardul în Parabol. Pur și simplu, digitalizarea este acum integrată în felul în care lucrăm.

Noile medii de lucru pentru productivitate precum TEAMS, SLACK și altele sunt gândite pentru un nou tip de organizație. Softurile se schimbă și se îmbunătățesc la nivel de zile, și asta presupune ca la nivel personal să iterăm constant cicluri învăț-dezvăț-învăț. Încrederea, o comunicare bine sincronizată alături de multă libertate și putere decizională sunt esențiale. Într-o gândire abundentă, clienții vor să te ajute și să contribuie la produsul tău.

În tot acest context, rolul HR-ului devine și mai important. Pentru a crește într-o lume VUCA (Volatilă, Incertă, Complexă și Ambiguă), este nevoie de schimbări culturale. Ni s-a demonstrat acum, într-un fel abrupt, o realitate care a existat tot timpul: nu controlăm nimic. Și nivelurile de incertitudine și complexitate pe care le avem în față necesită o schimbare de paradigmă atât la nivelul liderilor, cât și al tuturor angajaților.

În lumea viitorului, vorbim de angajați autonomi, responsabili, flexibili, motivați intrinsec, inovativi și liberi. Așa arată talentul în piață. Sunt oameni care au trecut de nivelul de supraviețuire și care nu mai tranzacționează ore în schimbul unui salariu, ci aleg conștient să-și dea din viață.

Astfel, în toate organizațiile care vor izbândi, HR-ul va avea următoarele responsabilități:
1. Să răspândească un WHY puternic în companie! Să identifice și să faciliteze înțelegerea viziunii, misiunii și valorilor la nivelul oamenilor, punând în centru contribuția și impactul comun.
2. Să susțină un mediu de „psychological safety“ în care greșeala este permisă și chiar premiată dacă este făcută din intenția de a crește și a inova
3. Să asculte activ conversația sistemică din organizație și să mențină o comunicare internă deschisă și transparentă
4. Să ofere multă flexibilitate, autonomie și responsabilitate decizională
5. Să crească lideri conștienți, asumați și agili
6. Să creeze structuri dinamice și fluide precum cele ale unui organism
7. Să susțină învățarea continuă, autonomă și asumată a oamenilor oferind ghidaj pentru efortul lor de reskilling și upskilling.

tabel bun
Am încredere că pandemia va transforma felul în care se face leadership și că el se va reinventa pe baze mai adaptate vremurilor în care trăim. Și aceste baze sunt unele simple precum: încrederea, transparența și sinceritatea, vulnerabilitatea, învățarea continuă, buna-credință, respectul reciproc și colaborarea. Astfel, organizațiile noastre vor fi mai agile. ■

mzant1Mihai ZÂNT este Executive  Coach, Trainer și Managing  Partner în HUMANISTIC.  Având o experiență de peste 10  ani în conducerea echipelor și  comunităților, și-a concentrat activitatea  pentru a crea organizații  care învață și care comunică axat  pe valori. Acum, el construiește  experiențe de învățare pentru  corporații utilizând sisteme de  practică integrate cu focus pe  Self Leadership și Future Skills.  De asemenea, el este Coach  pentru programul de Executive  MBA al ESCP Europe in Paris.  Este membru în boardul AVE  (Asociația pentru Valori în  Educație), un ONG care își  propune să aducă sistemul de  învățământ românesc în top 10  din UE până în 2035.
HUMANISTIC Learning  Community este o comunitate  de traineri, coachi și experți de  business, un veritabil ecosistem  de învățare, care se  concentrează pe #futureskills  și Self Leadership ajutând  profesioniștii de astăzi să fie mai  autonomi, responsabili, agili, empatici.

 


 Imagine de Anrita1705 de la Pixabay

HRM 64_coperta
Acest material a fost preluat din numărul 64 al Revistei HR Manager.

Pentru abonare, click aici.

Comentarii

Share

About Author

Viviana Serban

(0) Readers Comments

Leave a Reply