Agenda HR — 09 April 2019

Activez de peste zece ani în domeniul formării adulților și am avut nenumărate dezbateri despre ROI-ul (return on investment) aferent dezvoltării oamenilor. În aceeași măsură, am dezbătut intens despre ce îi face pe oameni să aplice ceea ce învață la cursuri.

Fiind inginer la bază, dar și pasionat de impactul pe care trainingul îl are în business, mi-am dorit un răspuns simplu pentru principalii stakeholderi din companiile în care am lucrat.

Dacă alegeam o formare în vânzări, părea relativ ușor de calculat: alegeai o perioadă relevantă după implementarea formării, dădeai la o parte creșterea din piață și alte variabile care ar fi putut influența și astfel obțineai măsura impactului. Dar, dacă formarea e despre comunicare? Se mai măsoară la fel de simplu? Și, dacă faci totuși efortul să măsori lucruri atât de fine și de calitative precum o comunicare îmbunătățită, un climat mai plăcut sau o eficiență mai mare, oare merită efortul de măsurare?

După multe cercetări foarte aplicate și serioase, am ajuns la concluzia că cel mai bun „reframing” pe subiect îl face, de fapt, un banc celebru din HR:

Într-o ședință de board, CEO-ul îl întreabă pe Directorul de HR:

– Ce ne facem dacă îi formăm și apoi pleacă?

După o scurtă cugetare, Directorul de HR răspunde:

– Ce ne facem dacă nu îi formăm și rămân?

Și asta mă face să concluzionez că necesitatea investiției în formare este, de fapt, o credință. Chiar dacă CEO-ul crede că este necesară sau nu. Cuantumul investiției este direct proporțional cu credința, dar depinde de contextul de business.

Iar investiția se recuperează dacă participanții aplică, nu-i așa? Ceea ce ne duce cu gândul la adevărata provocare a subiectului:

CÂND APLICĂM ȘI DE CE?

Pentru mine este acel moment când ajungi într-un „Learning Tipping-Point”.

The Learning Tipping-Point este momentul în care decizi să adopți, sustenabil, un nou comportament, asociindu-i toate interacțiunile de până atunci: instrumentul predat de trainerul X, povestea unui coleg din industrie, validarea unui mentor Y, experimentarea într-un context de business, confirmarea necesității în organizație, înțelegerea profundă a beneficiilor, relevanța pentru tine și pentru stakeholderii importanți etc.

De câte ori nu vi s-a întâmplat să spuneți că știați deja informațiile dintr-un curs? Și de câte ori vi s-a întâmplat să o aplicați în 3 luni, 6 luni, 1 an, mai mulți ani? Ce v-a făcut să o aplicați atunci?

Dacă trăiți cu credința că investiția în dezvoltarea oamenilor este importantă, am o veste bună: toate investițiile pe care le-ați făcut până acum au contat și au produs un minim de schimbare. Continuați!

Momentul în care ceea ce știi devine ceea ce faci este condiționat de o succesiune de experiențe și un trigger de schimbare, care fac relevante toate investițiile anterioare în învățare.

CE PUTEM FACE MAI MULT?

Aceasta este întrebarea cu care îmi petrec cea mai mare parte din timp, alături de o comunitate de pasionați într-ale învățării (traineri, facilitatori, coachi, antreprenori, designeri, actori, psihologi, antropologi, pictori, consultanți, sportivi, experți în diverse domenii, voluntari, studenți și elevi cu potențial etc.)

Plăcerea noastră este să creăm contexte și experiențe care să provoace Learning Tipping-Points.

CE AM DESCOPERIT ÎN ACEASTĂ CĂLĂTORIE?

  • este important să se preia diligent ceea ce participanții au făcut deja în alte programe și să se repete, restructurat, în noile contexte de învățare;
  • repetiția este mama învățăturii, dar, dacă este restructurată ca expunere și experiență, devine confirmare și cresc șansele de aplicare.
  • marketingul experiențelor de învățare este esențial și creează „engagement” (de exemplu: implicarea unui designer care să realizeze un logo și o identitate pentru un program, un plan de comunicare aplicat cu consecvență, prezentări și sesiuni prealabile de feedback cu stakeholderii pentru sponsorshipul experiențelor, activări creative);
  • personalizarea este cheie (limbaj – folosirea jargonul organizației, studii de caz specifice, utilizarea instrumentelor existente, planuri de acțiune prin care managerii solicită aplicarea noțiunilor din curs etc.);
  • experiențe și experimentare (filmări pe croma, înregistrări de podcasturi într-un studio, crearea unui MVP și validarea lui în stradă, conversații cu antreprenori de succes, „focus groups”, sprinturi agile pentru dezvoltarea unui serviciu intern, simulări, exersarea feedbackului direct pe acel formular de evaluare al organizației din procesul de management al performanței etc.);
  •  sesiunile scurte au un impact mai bun decât una sau două intervenții clasice de două zile (de exemplu, patru ore la fiecare două săptămâni/pe lună, timp de șase luni/pe an);
  • generațiile noi (Y , Z) au nevoie de „hard-skills”, chiar dacă sunt livrate „altfel”. În plus, uneori, există bias-ul „ai noștri le-au făcut pe toate” provenit din senioritatea decidenților din HR. Prin natura strategică a rolului actual și trecând prin multe programe de dezvoltare s-au deconectat de nevoile de bază ale nou-veniților în companie. Dacă nu vi se aplică, vă felicit! Eu i-am căzut pradă;
  • video, webinarii, micro-learning, blended-learning, experiențe livrate online dacă jobul este online sunt doar câteva dintre modurile prin care impactul poate fi crescut;
  • pentru boarduri și manageri cu experiență se potrivește foarte bine o sesiune de autocunoaștere în deschidere, fără miză, folosind un instrument ales cu atenție. Astfel, scade rezistența, se creează încredere și sunt garantate elementele de noutate și de gestiunea Eului;
  • „Employee Experience Journey” este un proces preluat din experiența cu clienții și adaptat la HR. Se pot gândi călătorii pe care un angajat să le parcurgă încă de la „induction”: de la un „unboxing experience” până la descoperirea companiei, mentorat, experiențe în producție, distribuție, vânzare, suport clienți și chiar „alumni engagement” pentru cei care ies din companie. Strategic, merită evaluat dacă suntem într-un business de tranziție sau unul de retenție și, în funcție de timpul mediu petrecut de un angajat în companie, să adaptăm această călătorie.

Impactul, relevanța și chiar returul investiției unei călătorii de învățare nu vin din ce este la modă în piața de training și nici din cât de „premium” este programul. Ele vin din claritatea obiectivelor, înțelegerea contextului organizației și investiția în personalizarea experiențelor de învățare.

Pentru colegii din HR pasionați de business îmi permit o analogie din Financiar. Ei au o zicală celebră: Revenue is vanity. Profit is sanity. Cash is reality! Aș înlocui așa: Feedbackul la cald e vanitate. Feedbackul la rece este sănătate. Aplicarea este realitate.

mihaiMIHAI ZÂNT

SENIOR INTERNATIONAL TRAINER

EXECUTIVE COACH – ESCP EUROPE

Mihai ZÂNT are o experiență de peste zece ani în managementul echipelor și comunităților. A activat în mediul corporate cu precădere în HR, vânzări și marketing. Acum Mihai este trainer și coach, construind programe personalizate de leadership pentru companii mari din România și străinătate.

În plus, el asistă antreprenori români și profesioniști din diaspora să deschidă afaceri în România sau să se reintegreze în piața locală. Este absolvent al unui Executive MBA la ESCP Europe unde este și colaborator. Crede în educația continuă și în faptul că oamenii sunt cei care fac diferența într-o companie. Ca voluntar, face parte din boardul Asociației pentru Valori în Educației, un ONG care își propune să contribuie la creșterea nivelului de leadership în școli.

Comentarii

Share

About Author

Marilena

(0) Readers Comments

Leave a Reply