Nevenca Doca, People Experience Senior Executive Director @ Banca Transilvania, a vorbit despre engagementul angajaților în perioada pandemiei în numărul 65 al Revistei HR Manager. Iată ce a spus aceasta:
În contextul pandemiei, unele lucruri s-au schimbat, altele însă au rămas și vor rămâne, probabil, la fel, menționează Nevenca Doca, HR Director, Banca Transilvania (BT).
Ea consideră că distanța și distanțarea adaugă o complexitate suplimentară tuturor proceselor de management al echipelor, inclusiv engagementului oamenilor. Prin urmare, necesită creativitate și conectare permanentă cu echipa, cu oamenii. Tocmai de aceea trebuie să pornim de la un lucru de bază: comunicarea, care e unul dintre cele mai la îndemână instrumente.
„În ultimele șase luni, în BT s-au introdus o mulțime de acțiuni, facilități, evenimente de grup (online) care să păstreze conexiunea dintre noi, toate fiind primite de colegi cu multă bucurie și entuziasm.
Cu toate acestea, al doilea cel mai apreciat element de engagement, așa cum a fost el identificat în urma sondajelor interne, a fost comunicarea.
Poate părea banal, însă asta nu înseamnă că e și simplu. Atunci când ai toți colegii într-un singur loc, când poți să-i vezi și să îi asculți direct, fără bariere, precum sunt ecranele laptopurilor sau displayurile telefoanelor, când poți să te folosești din plin de toate cele trei componente ale comunicării (verbal, non-verbal și paraverbal), mesajele pe care le transmiți au șanse mai mari să pătrundă la «audiență» și tu ai context mult mai potrivit să percepi și semnale mai subtile dinspre colegi spre tine“, menționează Nevenca Doca. Asta s-a schimbat în Banca Transilvania: HR-ul comunică mult mai intens (în ambele sensuri), pune întrebări mai des, ascultă și răspunde nevoilor colegilor.
Comunicarea are loc transparent, informațiile sunt relevante și se evită șabloanele corporatiste. „Pe noi, contextul din acest an ne-a apropiat mult unii de alții. Asta explică probabil și recordul de engagement înregistrat în BT la mijlocul acestui an“, spune Nevenca Doca. Ea explică faptul că, în primul rând, toate acțiunile de la începutul pandemiei, încă de la sfârșitul lui februarie, au fost concentrate pe asigurarea protecției tuturor colegilor noștri. S-au luat rapid măsuri diferențiate: pentru cei care puteau lucra de acasă s-au făcut setările necesare și s-a implementat, peste noapte, acest mod de a munci, iar pentru cei din unitățile care au fost deschise și funcționale toată perioada, s-au asigurat echipamente complete de protecție, s-a scurtat timpul de lucru, s-au alocat timp și resurse pentru igienizare suplimentară a spațiilor de lucru. Pentru angajații băncii cu copii mai mici de 12 ani, s-au creat facilități cu mult înainte să apară Legea 19 care reglementa regimul absențelor cauzate de închiderea școlilor.
Pentru cei din grupele mari de risc în caz de infecție cu SARS-CoV-2, s-au creat spații facilitate specific pentru ei. „Colegii au văzut și au înțeles că toate aceste eforturi au ca obiectiv protecția lor și au răspuns în consecință“, rezumă Nevenca Doca. Cât despre rolul liderilor în această perioadă, ea spune că, plecând de la CEO până la managerul fiecărei echipe, în ciuda distanței, cu toții au vorbit mult mai mult unii cu alții.
O parte a deciziilor s-a luat centralizat, iar fiecare manager local a avut autonomia să se organizeze și să ia deciziile potrivite contextului deacolo. Nevenca Doca spune că autonomia este una din competențele prioritare în BT, căci ea stă la baza spiritului antreprenorial: „Iar atunci când oamenii primesc încredere, fac tot ce ține de ei ca să nu dezamăgească“. Dar care a fost rolul tehnologiei în susținerea și ajutorarea angajaților? „Din fericire, o mare parte din procesele administrative de HR (dar și din cele operaționale) erau deja desfășurate prin intermediul unor chatbots specializați.
Asta a făcut că toată documentația specifică din perioada stării de urgență și apoi de alertă, toate adeverințele, actele adiționale la contractele de muncă, toate cererile, să fie la îndemâna colegilor, rapid și fără bătaie de cap.
Asta ne-a permis să folosim timpul pentru a vorbi online cu toți colegii, fie în echipe mici, fie în grupuri mari, și să colectăm de la ei nevoile momentului, atât de grup, dar mai ales individuale. De șase luni suntem on call, 24/7, cu orice coleg care are o îngrijorare, o întrebare, o problemă în contextul COVID-19.
Și având o comunitate de 10.000 de colegi, în tot Grupul BT, avem situații pe toată lungimea spectrului: de la colegi foarte îngrijorați și speriați de pandemie și de impactul ei, până la colegi mai sceptici și mai detașați.
Cu fiecare stăm de vorbă, ascultăm și încercăm să ajutăm. Am avut colegi care, într-adevăr, au ajuns la limită. De la caz la caz, au beneficiat de concedii sabatice, concedii prelungite, zile libere suplimentare etc. Am introdus asistență psihologică și psihiatrică cu specialiști pricepuți, pentru colegii care simt că au nevoie de astfel de ajutor pentru a-și păstra echilibrul emoțional și psihic. Am organizat evenimente online cu invitați medici, care să răspundă întrebărilor directe ale colegilor. Dar cele mai apreciate au fost evenimentele periodice, organizate în toată țara, în care, pentru a compensa cumva că nu ne putem vedea cu toții, am organizat acțiuni comune în care am mâncat toți pizza sau burger, am dansat în același ritm, ne-am admirat fotografiile și filmele scurte înregistrate cu aceste ocazii, toate crescând mult vibrația generală din organizație“, explică Nevenca Doca.
Retenția angajaților a fost o prioritate pentru BT mult înainte de pandemie. Asta i-a ajutat să aibă o retenție cu cel puțin 50% mai bună decât media domeniului bancar, în ultimii 10-12 ani. Unul dintre lucrurile concrete pe care le realizează echipa cu consecvență, în fiecare an, este să îi întrebe pe colegi ce se poate face pentru că BT să fie un angajator și mai bun pentru ei. De regulă, cam 5.000 de angajați răspund la această întrebare.
„Le prioritizăm răspunsurile, le analizăm din perspectiva alinierii la strategia și obiectivele băncii, selectăm propunerile cu impactul cel mai mare și le implementăm. Așa am implementat programe de dezvoltare personalizate pentru nevoile și așteptările diferitelor grupe de colegi, facilități referitoare la timp liber suplimentar, beneficii suplimentare, am construit contexte și instrumente pentru colegi în așa fel încât să poată construi mini-comunități pe baza preocupărilor comune“, spune Nevenca Doca.
În Banca Transilvania, abordarea wellbeingului angajaților se concentrează pe prevenție. Toate demersurile și inițiativele sunt concentrate în primul rând pe prevenirea problemelor de sănătate fizică, emoțională și psihică: „Avem această abordare holistică pentru că un dezechilibru pe oricare din aceste dimensiuni umane le impactează pe celelalte și compromite starea de bine/ wellbeingul persoanei impactate.
De aceea avem programe dezvoltate cu partenerul nostru care ne furnizează servicii medicale, de prevenire a diferitelor tipuri de îmbolnăviri, avem programe de detectare timpurie a celor mai frecvente tipuri de cancer, specifice pentru diferite categorii de vârstă și de gen, iar mai recent am introdus acțiuni și facilități de păstrare a echilibrului emoțional și psihic pentru colegii noștri, pentru a preveni afecțiuni cauzate de eventuale dezechilibre de acest gen“.
Cât despre planurile de viitor, Nevenca Doca spune că protecția sănătății colegilor și starea lor generală de bine rămân prioritare, în timp ce crearea împreună cu ei a unui spațiu de siguranță și de încredere reciprocă este permanent pe agenda companiei: „Ne bazăm pentru asta pe conectarea și comunicarea rapidă, informală și pe decizii rapide urmate imediat de acțiune“.
Acest material a apărut în
revista HR Manager cu numărul 65,
ediția iulie-septembrie 2020.
Pentru abonare click aici.
