Într-o organizație nu este răbdare pentru analiza nevoilor de instruire; acestea văd beneficii doar în acțiune, adică în derularea programelor de training, nu în ceea ce se petrece înainte de a trage cortina.
În multe cazuri, întrebările despre necesitatea anumitor programe, despre cât de corect au fost stabilite obiectivele de instruire sau despre modul în care a fost aleasă populația-țintă apar – dacă apar – abia post factum, când nu se mai poate face nimic.
Abordări în analiza nevoilor de instruire
Există organizații care rezolvă simplu această problemă, adoptând o abordare reactivă de instruire (de tip pull), în care aparent nu mai este nevoie de o analiză a nevoilor, pentru că programele de instruire sunt solicitate direct de angajați sau echipe, pornind de la nevoile lor individuale.
Pe de altă parte, celălalt tip de abordare, cea de tip push presupune ca organizația să decidă proactiv programele de instruire, conform obiectivelor strategice.
Singurul filtru aplicat pentru a valida sau invalida aceste cereri de instruire în abordarea pull este reprezentat de încadrarea în bugetul per persoană și tip de funcție. Această metodă nu acoperă, însă, prioritățile organizației, inițiativele strategice sau nevoia de up-skilling și re-skilling ce poate proveni, de exemplu, din necesitatea transformării digitale a organizației.
Diferența dintre abordarea „pull” și „push”
- Abordarea „pull” (reactivă) → Se bazează pe cererile directe ale angajaților sau echipelor pentru training, fără o analiză formală a nevoilor de instruire la nivel strategic. Abordarea este reactivă pentru că organizația nu inițiază procesul de instruire, ci răspunde la solicitările venite „de jos în sus”.
- Abordarea „push” (proactivă) → Organizația decide anticipat ce competențe trebuie dezvoltate, pe baza strategiei, tendințelor din industrie și schimbărilor viitoare. Abordarea este proactivă deoarece instruirea este planificată și direcționată „de sus în jos” pentru a răspunde obiectivelor organizaționale.
Nivelurile analizei nevoilor de instruire
Conform SHRM (Society for Human Resource Management), analiza nevoilor de instruire trebuie realizată pe trei niveluri:
| Nivelurile la care trebuie realizată analiza nevoilor de instruire | |||
| Nivel | Definiție | Ce măsoară | Exemple |
| Organizațional | Sunt identificate cunoștințele, abilitățile, competențele de care angajații vor avea nevoie în viitorul apropiat pentru a implementa strategia organizației sau noile inițiativele strategice adoptate. | Unde în organizație sunt necesare aceste intervenții și care sunt cerințele pentru acestea. | Schimbarea softului de tip ERP, o nouă abordare a pieței, lansarea de noi produse, noi reglementări de risc impuse la nivelul UE care trebuie implementate până la o anumită dată, etc. |
| Rol / Sarcină | Sunt identificate diferențele dintre cerințele postului și cunoștințele, abilitățile și competențele angajaților pentru a determina nevoile generale de dezvoltare. | Ce nevoi pot fi acoperite prin intervenții de instruire, (pentru că nu orice diferență dintre performanța cerută și cea obținută de poate fi acoperită printr-un program de instruire) Ce trebuie făcut pentru a performa în fiecare rol. | Reclamațiile clienților ce indică un anumit tipar de comportamental ce trebuie schimbat. Analiza pâlniei de vânzări care poate arăta că angajații din echipa de vânzări au probleme în a închide vânzările, etc. |
| Individual | Analiza nevoilor de instruire la nivelul fiecărui angajat. | Cine anume trebuie să fie instruit și care sunt subiectele necesare fiecărui angajat. | Realizată în cadrul dialogului de evaluare a performanței, unde managerul împreună cu subordonatul identifică nevoile de instruire și dezvoltare. |
Tabelul de mai sus ne indică nivelurile la care trebuie realizată analiza nevoilor de instruire, dar nu ne spune nimic despre cum și prin ce metodă sau metode se poate realiza această analiza.
Cum se întâmplă de foarte multe ori în zona de HR, nu există o metodă unică și perfectă pe care o pot aplica toți specialiștii de resurse umane pentru a obține rezultate foarte bune în ceea ce privește analiza nevoilor de instruire.
Există o multitudine de metode cu avantaje și dezavantaje care se potrivesc organizației și echipei de HR, ce trebuie să le aplice, mai mult sau mai puțin.
CITEȘTE ȘI: Ce au învățat profesorii de la elevi
Metode utilizate pentru analiza nevoilor de instruire
Tabelul de mai jos vă oferă o imagine a celor mai utilizate metode ce pot fi folosite pentru a realiza analiza nevoilor de instruire.
| Metode ce pot fi utilizate pentru analiza nevoilor de instruire | ||
| Metodă | Avantajele utilizării | Dezavantajele utilizării |
| Chestionare | Pot fi aplicate întregii populații sau unui eșantion reprezentativ. Formate diverse: întrebări deschise sau închise, ierarhizări forțate, prioritizări. Timp scurt de aplicare.Costuri reduse. Datele obținute sunt ușor de agregat. | Răspunsuri mai puțin elaborate. Necesită cunoștințe specifice în ceea ce privește elaborarea chestionarului / chestionarelorTimp suplimentar necesar pentru elaborarea acestor instrumente Nu identifică cauzele problemelor sau soluțiile. |
| Interviuri (nestructurate, semi-structurate sau structurate | Scot la iveală atitudini, cauze și soluții. Feedback pe loc. Se obțin o multitudine de informații. | Consumatoare de timp. Datele obținute sunt greu de analizat și agregat. Necesită un intervievator priceput. |
| Evaluarea performanței | Identifică punctele tari și cele de îmbunătățit pentru fiecare angajat în partePermite identificarea nevoilor de instruire și a potențialilor candidați pentru promovare. | Posibilitatea manipulării rezultatelor de către managerii evaluatori. Poate fi influențată de subiectivitatea sau incorectitudinea evaluatorilor.Pentru un număr mare de angajați este necesară utilizarea unui soft specializat pentru agregarea rezultatelor. |
| Teste | Evaluează nivelul de cunoștințe / abilități. Rezultatele sunt ușor cuantificabile și comparabile. | Necesită elaborarea unor teste specifice pentru diferitele grupuri țintă. Nu Ne oferă informații despre utilizarea efectivă a competențelor la locul de muncă. |
| Centre de evaluare și dezvoltare | Obiective, reduc erorile de evaluare. Identifică potențialul și nevoile de dezvoltare ale participanților. | Costisitoare și consumatoare de timp. Pot diagnostica mai bine nevoile de instruire / dezvoltare decât potențialul. |
| Focus grupuri | Surprind puncte de vedere diferite în interacțiune. Crește nivelul de acceptare, șansa de a ajunge la consens. Crește capacitatea de analiză a grupului și cea de soluționare a problemelor. | Sunt mari mâncătoare de timp, atât pentru facilitatori cât și pentru membrii grupului.Pot produce date dificil de cuantificat. |
| Observarea directă | Obținem atât feedback calitativ și cantitativ. Date reale, întreruperi minime ale activității. | Necesită un observator bine pregătit. Angajații pot percepe procesul ca fiind un fel de „spionaj” cu obiective ascunse. |
| Studiile de satisfacție / engagement | Pot identifica percepțiile și așteptările angajaților privind instruirea. Rapid și ușor de implementat. | Răspunsurile pot fi influențate de subiectivitate. Datele pot necesita o analiză detaliată pentru a identifica nevoile reale de instruire. |
| Analiza datelor de HR | Utilizează date la îndemâna HR-ului (exemple: fluctuația de personal, ratele de promovare, evaluările de performanță, exit interviurile, etc.). Oferă o perspectivă clară și bazată pe fapte. | Poate fi limitată de calitatea și acuratețea datelor colectate. Nu explorează cauzele profunde. |
| Analiza informațiilor existente la nivel de organizație | Informații obiective.Indicii clare despre zonele problematice (exemple: reclamații și sugestii din partea clienților / cetățenilor, rapoarte de audit intern și extern, rapoarte de interviu din procesul de recrutare). | Reflectă situații istorice, nu prezente. Necesită analiști experimentați. |
Cum alegem metoda potrivită?
Alegerea metodei potrivite pentru analiza nevoilor de instruire e ca și cum ai fi într-un restaurant cu un meniu de 50 de pagini – totul arată bine, dar nu știi ce să alegi și, oricum, chelnerul se uită ciudat la tine.
Vrei ceva rapid? Chestionarele sună bine, dar parcă nu au gust. Vrei ceva profund? Interviurile sunt un festin, dar durează o eternitate să fie servite. Poate ceva direct, ca observarea? Perfect, până când angajații încep să te privească ca pe un spion. Și să nu mai vorbim de focus grupuri – toată lumea vorbește în același timp și te întrebi dacă au comandat din același meniu. Deci, ce alegi? Ei bine, orice ar fi, sigur vei simți că ar mai fi mers și un desert!
Și, bineînțeles, dacă vrei meniul complet – combinația care satisface toate gusturile – trebuie să comanzi cel puțin două feluri! Așa că, pregătește-te pentru un festin de metode, dar nu uita: chelnerul (adică managerul) vrea rezultatele repede!
În concluzie
Chiar dacă o organizație nu consideră necesară analiza nevoilor de instruire, acest proces este esențial pentru dezvoltarea sustenabilă a echipelor și alinierea competențelor angajaților la obiectivele strategice. Lipsa unei analize coerente poate duce la investiții ineficiente în training și la lacune în ceea ce privește competențele, lacune care afectează performanța generală.
Așadar, analiza nevoilor de instruire nu este un lux, ci o necesitate pentru orice companie care își dorește să rămână competitivă pe termen lung. Fie că este vorba de adaptarea la noile tehnologii, de alinierea la reglementările industriei sau de dezvoltarea unor competențe cheie, această analiză trebuie făcută cu rigurozitate și periodicitate.
Vom reveni într-un articol viitor cu detalii despre cum se construiește planul de instruire sau catalogul de instruire.
*Acest material a fost publicat în ediția cu nr. 80 a Revistei HR Manager.
Aici puteți vedea un preview al revistei.
Fiți la curent cu noutățile din HR!
Foto: ID 65748322 © Rawpixelimages | Dreamstime.com
