Imagine de Bernard-Verougstraete de la Pixabay
de ROXANA MOCANU
DRAGOSTE ÎN VREMEA HOLEREI
Un lucru pe care puțini îl știu despre mine este că acum mai bine de treizeci de ani mă pregăteam să devin una dintre primele femei programator de COBOL din România. Cel mai performant centru de „pregătire a cadrelor“ din țară le oferea tinerilor un program de formare avangardist pentru acea epocă, o combinație de leadership, management, programare, susținut de cei mai străluciți practicieni ai vremii, plus câțiva visiting-professori americani. În inima pădurii Pustnicu, un computer uriaș IBM își torcea ușor liniile de program la mașina de perforat și ne ținea suspendați într-o conexiune imaginară cu lumea de dincolo de Cortina de Fier, lumea „normală“, occidentală, aspirațională în timp ce așteptam nesfârșitele listinguri cu erori de program. Dincolo, departe, primele semne ale consumerismului gripau deja sistemul, căci prețul accesibil al automobilului și al combustibilului crea ambuteiaje interminabile și sufocante. Ritmurile contrastau puternic – viața noastră de aici, calmă, predictibilă și lipsită de perspectivă, cu a lor, febrilă și pasionantă ca o milonga. Reflectând acum la perioada aceea îmi dau seama că poate fi descifrată în mai multe chei ale carierei mele: dragostea pentru tech, antreprenoriatul, căutarea zonelor leading-edge, învățarea autodidactă. Mai păstrez din nostalgia acelei epoci un suvenir, câteva cartele perforate pe care am scris de mână citate inspirante: Tu ne cede malis, Sed contra audentior ito, Quam tua te fortuna sinet.
Unul dintre traineri ne-a povestit cum piața petrolului redesenează curenții din oceanul de mașini care-i duc pe oameni la lucru. Computerul personal încă nu se inventase, dar câțiva visători tratau marile congestionări de trafic ca pe o „problemă de comunicare“. Propuneau, în premieră (anii ’70!), relocarea muncii către proximitatea locuințelor, în mici birouri-satelit, până la care te-ai fi deplasat pe bicicletă sau chiar pe jos. Azi i-am spune… teleworking.
E PUR SI MUOVE!
Între timp, progresul tehnologic a inversat rolurile, căci face posibil acum lucrul de la distanță, dar nu schimbă implicit și paradigma managerială. După anii ’90, cu a lor revoluție în IT, urmează internetul broadband și lansarea Skype (2003), care democratizează comunicarea ieftină la (orice) distanță și video-conferințele. Valul muncii de acasă se crease și părea de neoprit. Un memo al unei surferințe prea populare l-a încălecat, l-a supus și l-a oprit: Marissa Mayer, CEO al Yahoo, arăta în 2013, pe baza unor rapoarte pe care le primise, că „speed and quality are often sacrificed when we work from home“, respectiv că angajații petrec timp mai redus pe serverele companiei, deci că e nevoie de prezența lor fizică. So back to the office, NOW! Ca să mai îndulcească lucrurile, Google le-ar fi pus la dispoziție angajaților mutați, practic, la birou o echipă de concierge care-i ajuta cu treburi personale, chiar cumpărarea de bilete la concerte și meciuri de fotbal.
Cu toată neîncrederea din lume pe urmele noastre, în martie 2020 doar 3% privilegiați lucrau de acasă – beneficiu pe cât de apreciat, pe atât de greu de obținut. Exemplul Twitter de a permite lucrul de acasă pe perioada nedefinită (like forever) ne-a lăsat pe mulți cu gura căscată. Dacă ne dorim protejarea angajaților, vom îngădui lucrul de acasă luni și ani buni de aici înainte. Cum nu toți angajații se grăbesc să revină la birou, tranziția de la echipe față-înfață către echipe 100% virtuale se face acum înapoi, cu echipe hibride, în care interacțiunile vor fi susținute de tehnologie, dar girate de un leadership puternic, autentic, cu viziune și încredere în coechipierii lor.
CORTÉ. DOUĂ MIȘCĂRI ÎNTR-UNA: SLOW-SLOW
La intrarea în pandemie, productivitatea era în picaj, așa încât cei mai mulți dintre noi adăugam tacit orelor de birou alte ore de lucru, navigând iscusit prin oceanul de e-mailuri și bronzându-ne la lumina lividă a ecranelor. Acum, când pentru a ne rula programele nu mai facem ture spre mașina de perforat cartele, când planeta nu ne mai suportă consumul nesăbuit și poluarea, parte din „noua normalitate“ ar fi ca jumătate din cei 60% intrați brusc în cel mai mare experiment global de Work from Home să se întoarcă, progresiv, către birouri. De la 3%, înainte de pandemie, la cca 30%, pe măsură ce situația devine mai stabilă.
BACK TO THE OFFICE
Îmi imaginez reîntoarcerea la birou ca pe o mișcare Occupy gândită invers și dirijată de un mare Chief Workflow Officer – un imens flux și reflux de angajați. Aceștia vor ocupa din nou, zilnic, Wall Street-ul, City-ul londonez, Défense-ul, Pipera, 22@ și orice Downtown din marile orașe, nerăbdători să-și exercite dreptul la viață socială, bucuria întâlnirii cu colegii, ieșirile la terasă, micile conversații din jurul mașinii de cafea învăluite de aroma complice a dimineților. Biroul, locul comun al angajamentelor parafate cu o simplă strângere de mână, unde ne privim în ochi, ne mentorăm, luăm decizii sigure, ne-ar putea redeveni familiar.
PAS CU PAS
Secretul cel mai bine păzit al lucrului de acasă este creșterea engagementului. În căutarea productivității pierdute dinainte de declanșarea pandemiei, cei mai mulți au redescoperit un management al timpului numai al lor, organizat: În calupuri de lucru – care oferă privilegiul de a te concentra fără întrerupere asupra unui task fie el creativ, complex, de concepție, raționament, comunicare, raportare – cu satisfacția lucrului dus la bun sfârșit; În loturi – sesiuni partajate cu alți colegi arondați aceluiași proiect, în care schimbă între ei know-how, informații, energie. Managementul timpului ne-fragmentat aduce structură și claritate, ne eliberează de întreruperi și ne pune la adăpost de neprevăzute. Cum păstrăm aceste avantaje, în condițiile unei reveniri treptate la birou?
CAPUL – ÎN NORI, PICIOARELE – PE PĂMÂNT. COACHING CU ECHIPA
Nevoia managerilor de a crea coeziune și de a mișca lucrurile, iar a organizațiilor de a asigura continuitatea și resursele necesare e mai mare decât oricând. Avem două coordonate aici, una pentru manageri: Leadership 2.0, una pentru organizații, agilitatea. Cu echipe hibride, dispersate teritorial, relații de muncă flexibile (teritoriile odată cucerite nu se mai dau înapoi!), nemaiputând spune fiecăruia ce are de făcut ca în modelul MBO, vom avea nevoie de leadership distribuit cross-organizațional, informal, cu miză pe instalarea unei culturi a responsabilității la toate nivelurile. Team Coaching-ul revine în forță și își bazează impactul pe creșterea inteligenței colaborative (Collaborative Intelligence Quotient), cu focus pe relație – cel mai fragil și new entry membru al echipei! – și pe echipa ca întreg mai degrabă decât pe fiecare om în parte. Cât privește agilitatea, ea este stimulată de regimurile politice neoliberale, globalizare (pusă la grea încercare de pandemie), tehnologie, demografie, conectivitate, dezvoltare durabilă și de schimbările de atitudine socială. Între timp, unul dintre pilonii ei de bază, tehnologia disruptivă, a cam furat startul. Este cartea pe care o joacă nou-intrații pe piață, care speculează nișe și cărora marile schimbări de context le picură aur în poartă. Firește, ne întrebăm dacă agilitatea este o condiție sine-qua-non a ieșirii din criză, iar răspunsul este: cu certitudine, unele componente sunt esențiale. Mai concret, agilitatea organizațională permite adoptarea „pacing-ului“ (joc de ritm sau tempo), în care schimbările majore sunt deliberat întrepătrunse de perioade de schimbări mici, organice. Managerii sunt orientați să regândească contextul ca pe o stabilitate dinamică, schimbare de paradigmă care să-i îngăduie schimbării să devină parte a unui proces de evoluție acceptat, fără traume.
PREZENȚA. ÎNCREDEREA. PASIUNEA
Păstrând metafora și dimensiunile jocului organizațional, e nevoie de un antrenor bun, pasional și de perechi de dansatori curajoși, talentați și motivați. Rolul HR: să-i observe pe manageri și să-i ajute la descoperirea noilor pași spre leadership.
Liderii să asculte bine muzica și să învețe coregrafia, de la pașii de bază, la măiestrie: așa își vor putea proteja echipele, asigura resursele și vor investi în calitatea relațiilor și a colaborării. Ne așteptăm la o mutare a centrului de greutate dinspre individ și lucrul 1:1, către 1:n și o cunoaștere profundă a rolurilor pe care fiecare le joacă în armonie cu înclinațiile sale naturale (de Game- Changer, Strategist, Polisher, Implementer sau Play-Maker). Rolul oamenilor. Niciun efort din partea angajatorilor sau a liderilor nu-și are sensul și nu va împlini finalitatea fără implicarea totală din partea oamenilor. Nu suntem singuri în jocul (dansul) acesta, doar împreună putem răzbate, omul și organizația. It takes two to tango, it takes more than two for milonga! ■
ROXANA MOCANU – EMCC Global Individual Programme Manager este (probabil) cea mai titrată româncă în domeniul Developmental Mentoring. Este Director-fondator al Noosfera, al primei școli vocaționale de HR din România, al EMCC și EODF Romanian Chapter, creator de comunități de învățare și practică și curator de evenimente de networking profesional.
Acest material a fost preluat din numărul 64 al Revistei HR Manager.
Pentru abonare, click aici.
