de Dana Niculescu
Companiile antreprenoriale din România sunt caracterizate în mare măsură de lipsa unei comunicări eficiente între manageri şi subordonaţi ori între colegii aflaţi pe aceeaşi linie managerială/operaţională.
În parte, acest lucru se datorează faptului că informaţia este disipată şi anumite hotărâri pot fi luate doar într-un timp extrem de scurt, ajungând la membrii unei companii fie în mod eronat, fie prea târziu, fie pe căi nepotrivite (de ex. de la subordonat către superiorul ierarhic). Lăsate în pace, toate aceste comportamente/obiceiuri produc stări de tensiune, stări care evoluează şi ajung să afecteze atât individul în sine, cât şi performanţa companiei.
Începând un nou proiect în cariera mea, am venit în contact cu o astfel de organizaţie care a avut nevoie de un întreg proces de transformare. Compania era caracterizată de o stare continuă de tensiune, certuri, frustrare legată de remuneraţie, nemulţumire faţă de sistemul de bonusare existent şi tot felul de conflicte mai mici sau mai mari care la momentul respectiv aşteptau o soluţionare. Era evidentă necesitatea unei analize iniţiale prin care să fie evaluate dimensiunile relevante în ceea ce priveşte starea colaborării dintre membrii companiei – grila de observaţie iniţială a adus la lumină faptul că unii angajaţi fie nu vorbesc deschis despre existenţa unor posibile conflicte, fie supradimensionează anumite conflicte. Alţii nu aveau încredere în găsirea unor soluţii adecvate la aceste nemulţumiri.
Astfel s-a concretizat un plan de transformare organizaţională, care avea iniţial 6 puncte şi care ulterior s-a extins la 14 puncte datorită zonelor identificate pe parcurs. În mare, planul trebuia să urmărească planificarea analitică, conturarea sistemului de performanţă (management prin obiective), fişele de post, legătura între performanţă şi recompensă şi, desigur, dezvoltarea angajaţilor.
ETAPELE PROCESULUI, a cărui finalitate era aceea de a îmbunătăţi colaborarea dintre salariaţi şi a soluţiona tensiunile de la Momentul 0:
1. Analiza SWOT a identificat zonele tari şi zonele slabe (externe şi interne) şi a evidenţiat câteva acţiuni necesare pentru a răspunde la punctele slabe şi la ameninţări, printre care: necesitatea alinierii departamentelor la scopurile organizaţionale astfel încât funcţiunile existente să devină interdependente cu restul organizaţiei şi să se asigure alinierea întregului capital uman la strategia organizaţională; definirea competenţelor şi aptitudinilor care vor fi necesare pentru ca fiecare angajat să fie contribuabil strategic; recunoaşterea oamenilor drept contribuabili de valoare.
2. Evaluarea profilului de personalitate pentru fiecare angajat: trăsăturile specifice au impact semnificativ asupra modului în care o persoană se raportează la mediul profesional şi interacţionează cu ceilalţi. Identificând comportamentele specifice fiecărui angajat, am putut să evaluăm în ce tipuri de posturi şi medii profesionale vor fi productivi respectivii angajaţi, practic, care sunt preferinţele de personalitate ale acestora. Reacţia angajaţilor la prezentarea rezultatelor evaluării a fost una de teamă în faţa realităţii, ca şi cum cineva le-ar fi aşezat o oglindă în faţă, ce accentua aspectele care nu le plac. Însă, prin discuţii repetate, au înţeles că aceste rezultate ajută la identificarea zonelor preferate lor, acelea în care se simt cel mai confortabil şi acolo unde se pot dezvolta în continuare.
3. Clarificarea misiunii şi viziunii companiei: odată viziunea setată de către managementul companiei, angajaţii au început să găsească ei înşişi modalităţi de a se alinia misiunii pe care ei o au de îndeplinit. Chiar au găsit căi concrete spre conturarea unui plan strategic care în viitorul apropiat să folosească resursele existente, să dezvolte personalul atât din punct de vedere al învăţării, al motivării, al disciplinării, cât şi al profesionalismului. În urma îmbunătăţirii unor astfel de procese, climatul şi cultura organizaţiei urmau să fie îmbunătăţite, astfel încât angajaţii să lucreze şi să „trăiască” (în jur de 8-9 h/zi lumină!) într-un mediu mai plăcut, cooperant şi orientat spre performanţă.
4. Şedinţe de brain-storming: valorile noastre reflectă ceea ce este important pentru noi, de aceea ele devin un mod prescurtat de a descrie motivaţiile noastre individuale. Împreună cu convingerile noastre, ele sunt factorii cauzali care conduc la luarea de decizii, decizii care îi pot afecta pe cei cu care lucrăm. Deoarece înţelegerea valorilor noastre individuale ne ajută să percepem modul nostru de a acţiona în diferite circumstanţe, s-a urmărit conştientizarea valorilor individuale, dar şi colective.
5. Definirea unor obiective clare şi concrete de urmat, atât la nivel organizaţional, cât şi la nivel individual: claritatea este foarte importantă în managementul de zi cu zi; pentru a progresa spre viziunea setată, angajaţii au nevoie de o foaie de parcurs clară care include obiective realizabile de urmărit. Angajaţii s-au arătat iniţial suspicioşi pentru simplul fapt că li se părea că au de îndeplinit activităţi în plus, însă de fapt activităţile au rămas aceleaşi. Până atunci aceste activităţi de zi cu zi, cu toate că erau existente undeva în perspectiva fiecărui director de departament, nu fuseseră concret puse pe hârtie, ordonate şi coroborate cu viziunea şi strategia organizaţională.
6. Întocmirea unui Balanced Scorecard pentru fiecare angajat (KPI-uri) a venit iar cu o noutate pentru angajaţii companiei, în sensul că au început să realizeze că activităţile lor pot fi măsurate şi cuantificate, chiar delimitate în zone de timp.
7. Setarea unui sistem de competenţe pentru fiecare familie de joburi: întocmirea sistemului de competenţe a avut la bază analize legate de competenţele necesare organizaţiei, responsabilităţile cheie, competenţele-cheie necesare fiecărui job etc. La acest moment angajaţii erau deja familiarizaţi cu evaluările şi analizele şi de aceea au colaborat mult mai bine chiar şi la definirea nivelelor de competenţă. Au fost foarte cooperanţi şi în activitatea de autoevaluare precum şi cea de evaluare a subordonaţilor (am considerat că un sistem 360 este încă prematur). Au început chiar să se „dezintegreze” taberele şi „bisericuţele” existente la Momentul 0, ba chiar au început să existe glume plăcute, momente hazlii între cei care nu se înţelegeau, fapt pentru care am considerat că este momentul să începem nişte şedinţe de relaţionare şi interacţiune inter-departamentală (deja ne ajutau foarte mult obiectivele pe care le setaserăm, dar şi competenţele, pentru a şti în ce zonă să ne dezvoltăm). Aceste şedinţe săptămânale aveau subiecte de interes comun departamentului respectiv, şi s-au dovedit extrem de utile (iniţial, vroiam să ţină o oră, doar că niciodată nu s-au terminat în mai puţin de 3 ore!!!). Acest aspect nu se traduce altfel decât prin faptul că oamenii aveau nevoie să comunice, dar nu găseau modalitatea, locul sau metoda potrivită acestui lucru. O comunicare eficientă, pe subiecte care ajută la îmbogăţirea cunoştinţelor şi a competenţelor personale şi profesionale, nu poate decât să înlesnească colaborarea şi motivarea intrinsecă a personalului, în acelaşi timp energizând capacităţile de lucru. În cazul în care urmau să fie rezolvate teme date la şedinţele respective, oamenii lucrau în echipe mai mici sau mai mari, şi începeau să colaboreze eficient şi plăcut.
8. Analiza posturilor: pe baza tuturor datelor obţinute, s-a operat crearea unui nou sistem de funcţii şi a unui nou sistem de evaluare a personalului, descrise pe larg într-un ghid care să fie la îndemâna fiecărui angajat în par te şi pe care să-l poată consulta oricând are nevoie.
9. Diferenţierea joburilor: deoarece interacţiunea şi comunicarea interdepartamentală erau din ce în ce mai eficiente şi dădeau rezultate pozitive (aşa cum au remarcat de multe ori oamenii implicaţi, chiar dacă ei erau subiectul transformării), joburile au fost împărţite în categorii. S-a iscat o oarecare nemulţumire (la nivel mult mai scăzut decât mă aşteptăm) din faptul că unii dintre angajaţi nu realizaseră până atunci că jobul lor contribuie la realizarea obectivelor mai puţin decât a altor colegi care poate erau pe aceeaşi linie organizaţională. Însă deja se ajunsese la o maturitate adecvată pentru a înţelege aceste diferenţieri.
10. Fişele de post au fost absolut necesare pentru a clarifica zonele de responsabilitate specifică fiecărei funcţii. Deoarece în unele departamente existau câte doi manageri (aveam un caz concret de „conflict management”), a fost necesară clarificarea rolurilor fiecăruia în parte. Abordările bazate pe discuţii în cazul soluţionării şi gestionării conflictelor pot preveni ca situaţiile dificile să escaladeze. De aceea a fost nevoie de câteva astfel de întâlniri bazate pe clarificarea rolurilor şi responsabilităţilor. În soluţionarea conflictelor generate de managementul dublu am accentuat necesitatea colaborării şi găsirii unor soluţii acceptabile tuturor părţilor implicate, astfel încât am identificat preocupările fundamentale ale fiecăruia şi am căutat alternative care să îndeplinească preocupările fiecărei părţi. Acolo unde nu se putea ajunge la o astfel de soluţie, compromisul a fost singura modalitate de a găsi rezolvări acceptate de ambele părţi.
11. Cartografierea posturilor a presupus două aspecte: crearea unor benzi salariale şi desenarea unui sistem nou de bonusare. Benzile sunt aferente Studiului Salarial documentat şi comparat între posturile existente în organizaţie cu cele corespunzătoare de pe piaţa muncii. Recompensarea salariaţilor în funcţie de rezultatele obţinute şi în funcţie de contribuţia la progresul organizaţiei este un aspect foarte important al motivării personalului. Toate acestea au avut scopul de a redresa sistemul de salarizare şi bonusare existent la Momentul 0 şi implicit crearea un climat adecvat de cooperare şi nonconflictualitate care condusese la frustrări din partea salariaţilor.
12. Organigrama s-a realizat pe baza analizei posturilor şi a fişelor de post create.
13. Planul individual de dezvoltare profesională: toate punctele parcurse de la Momentul 0 au condus la crearea unei imagini clare asupra scopului pe care îl urmărim, asupra competenţelor şi abilităţilor cu care sunt înzestraţi angajaţii, şi asupra oportunităţilor de dezvoltare. Acestea, coroborate cu pregătirea profesională şi experienţa (dobândite până în prezent), au putut crea o listă de criterii de succes, translatate într-o serie de acţiuni concrete pe care personalul să le parcurgă în perioada care urmează. Acestea au venit în completarea Balanced Scorecard-ului, deoarece s-au setat cu exactitate limitele de timp în care angajatul X trebuie să ajungă la un anumit nivel de dezvoltare personală şi profesională.
14. Cursuri specializate din diverse domenii de dezvoltare necesare: s-au creat oportunităţi de a dezvolta cunoştinţele existente în scopul realizării aspiraţiilor, făcând posibile înregistrările realizărilor personale în urma învăţării sub forma unui „check list”. Dezvoltarea continuă este absolut necesară pentru echipa care a trecut prin transformare, tocmai pentru a se păstra starea creată şi a nu se întoarce la starea de la Momentul 0. Crearea unui climat pozitiv şi de încredere a lucrat ca un catalizator pe tot parcursul procesului, având în vedere că diverşi angajaţi veneau să îmi ceară părerea asupra noilor modalităţi prin care au reuşit să rezolve câte un conflict sau câte o problemă. Cereau feedback asupra noilor atitudini pe care le aveau vis-à-vis de ceilalţi şi, desigur, încurajările făcute în manieră pozitivă erau şi ele „mile-stone-uri”.
REZULTATE
Pe parcursul procesului de transformare, am constatat că simplul fapt de a aborda diferit problematica existentă în companie la Momentul 0, a dus o atenţie sporită şi o mai mare implicare din partea angajaţilor. De asemenea, am evidenţe clare ale faptului că implicarea oamenilor în procesul de transformare a dus la sporirea colaborării nu doar CU aceştia, ci mai ale s DINTRE aceştia. Astfel, prin colaborare, am construit o structură clară, bazată pe capacităţi existente, am accentuat pe parcursul procesului elementele de success, ceea ce a creat o aură de pozitivism în rândul angajaţilor, şi nu în ultimul rând i-am învăţat pe angajaţi să se obişnuiască să vadă ansamblul şi nu aspectele imediate ale muncii lor – să privească spre ceea ce urmează („looking ahead”) şi nu spre ceea ce a fost. În înce rcarea de a crea premisele unei echipe de succes, aspectele legate de personalitatea angajaţilor s-au concentrat asupra mind-set-ului şi a comportamentelor existente. Astfel, se poate spune că la momentul în care s-a creat deja un nou sistem, am avut de-a face cu oameni mult mai concilianţi, atenţi la dezvoltarea personală şi a echipei din care fac parte, mult mai comunicativi. La Momentul 0 dezvoltarea oamenilor era oprită de o serie de bariere, şi anume: probleme de ierarhie, ego-uri, diferenţe inter-generaţii, lipsă de comunicare şi dificultatea de a ajunge deseori la un consens, lipsa încrederii sau percepţia conform căreia status-quo-ul este suficient. Există deja în mare măsură deschidere, flexibilitate, comunicare clară, optimism crescut, dar şi o viziune împărtăşită şi aliniată la un sistem de management al performanţei şi de recompensare a top performerilor. Şi există o mult mai mare încredere în forţele proprii şi în capacităţile existente. Într-o ocazie viitoare o să vă povestesc pe larg despre rezultatele obţinute din punct de vedere al (1) sistemelor, (2) oamenilor şi (3) culturii organizaţionale.
Dana Niculescu
Director Resurse Umane
Dana Niculescu este expert în domeniul dezvoltării organizaţionale, conducând diverse proiecte de schimbare organizaţională şi managementul echipelor. A publicat lucrări şi a susţinut prezentări în domenii ca managementul schimbării şi managementul performanţei, comunicare managerială, gândire strategică etc. Ea deţine un MBA la University of Wales şi este doctorand la ASE, Facultatea de Management cât şi cadru didactic la SNSPA, Facultatea de Management.
