Ca angajati, am inceput sa apreciem tot mai mult oportunitatile de dezvoltare pe care ni le poate oferi angajatorul… cel putin asa arata studiile de specialitate. Un motiv poate fi si faptul ca majorarile salariale nu mai sunt la fel de frecvente sau de consistente ca in vremurile „artificiale”, fiind astfel nevoiti sa ne revizuim asteptarile si prioritatile.
De partea cealalta, angajatorii incearca diverse combinatii de instrumente care sa nu „zdruncine” bugetul de training, dar care sa intampine totusi nevoile de dezvoltare. Si totul cu cat mai multe eforturi interne.
Va propun sa aflam cum se intampla lucrurile la acest capitol in Samsung Electronics Romania. In urma cu ceva timp, am stat de vorba cu Alexandru Aldoescu, HR/GA Manager-ul companiei. Iata ce am aflat:
Care sunt principalele directii de actiune prevazute in politica de „learning & development” a Samsung?
Tinand cont de strategia companiei si de obiectivele pe termen lung, am decis, la nivel de grup, sa ne concentram pe dezvoltarea angajatilor „high-potential” si a echipei de management.
In ceea ce priveste prima categorie de angajati, apelam la o serie de metode de evaluare si dezvoltare: assessment center-uri, teste de personalitate, programe de mobilitate internationala, care pot fi de la o luna pana la doi ani…de obicei incercam sa-i trimitem in Coreea pentru a transforma diferenta culturala intr-un avantaj. Practic, incercam sa largim pool-ul de angajati high-potential, cu scopul de a pregati succesori pentru pozitiile de management. Avem un buget foarte clar definit pe care il folosim cu prisosinta pentru programe de training atat in strainatate, cat si aici in Romania.
Apoi, pentru echipa de management avem, de exemplu, un program de „executive education”, care dureaza 3 ani – a inceput in 2011 si se va incheia in 2014.
Dar asta nu inseamna ca nu ne preocupam si de restul angajatilor. Fiecare are propriul plan de dezvoltare care vizeaza preponderent abilitatile tehnice, functionale. Vorbim de specialisti foarte buni, dar care nu au inclinatie spre management.
Ce tip de competente vizati prin programul de „executive education”?
Urmarim mai ales o serie de competente pe parte financiara, dar si competente de leadership, de negociere, de vanzari si de comunicare. Ne dorim sa construim spiritul de echipa si ideea de colaborare. Iar aici as mentiona si team-building-urile, care nu se adreseaza doar managementului. Avem un plan de cinci team-building-uri pe parcursul acestui an.
Acestea sunt formate, ca structura, din doua componente distincte, dar complementare: o zi de workshop si o zi de activitati. Departamentele participa incrucisat la aceste programe astfel incat sa nu tulburam activitatea companiei. Iar fiecare departament participa o singura data la team-building.
Programele se desfasoara in zilele de vineri si sambata. Vineri este ziua dedicata workshop-ului, unde sunt dezbatute „problemele existentiale” ale departamentului respectiv. Aici oamenii sunt impartiti in echipe mixte (departamentele sunt impartite, nu sunt lasate cu aceeasi structura ca la locul de munca), lasati sa isi aleaga singuri temele de discutie…iar facilitatorul este unul dintre oamenii nostri, care are experienta si care cunoaste problemele departamentelor respective.
Sa inteleg ca nu pretuiti genul de team-building outdoor?
Sa spunem ca incercam sa evitam aceasta abordare. Noi punem accent pe workshop… oamenii au posibilitatea sa discute departe de birou despre ce probleme au si cum cred ei ca pot fi rezolvate, mai ales ca scopul acestor team-building-uri este sa impulsioneze comunicarea si colaborarea. Apoi vin acele jocuri de echipa.
Ati spus mai devreme ca pentru echipa de management vizati dezvoltarea competentelor de leadership. Ce inseamna leadership in viziunea Samsung?
Leadership-ul presupune pentru noi o cunoastere foarte buna a ceea ce inseamna organizatia Samsung, presupune forta, directie si capacitatea de a motiva oamenii. Foarte multa forta si viziune de ansamblu. Iar astfel de competente nu pot fi adresate prin training-uri de doua zile. Sunt programe continue, implementate anual.
In ultimul timp organizatiile au inceput sa puna accent pe dezvoltarea individuala a angajatilor. Are si Samsung astfel de programe?
Pe parte individuala cream oportunitati de dezvoltare. De exemplu, avem un curs open, bazat pe un parteneriat cu ASE-ul – ca urmare a colaborarii noastre cu profesorii de acolo pe programul de internship, Academia ne-a dat un profesor care, pe o perioada de 3 luni, sustine un curs de Excell, de doua ori pe saptamana, dimineata. Si oricine poate participa. Daca crezi ca ai nevoie, mergi la curs si aprofundezi.
Este un inceput de drum pentru noi, dar ne-am propus sa cream cat mai multe oportunitati, in cat mai multe directii. Mai mult, cred ca pentru orice tanar este un factor important sa aiba aceste oportunitati, mai ales ca media de varsta in companie este de 30 de ani.
Dar in ce masura exista deschidere din partea angajatilor pentru aceste cursuri open?
Cat timp oamenii spun ca isi doresc foarte mult oportunitati de dezvoltare, conform rezultatelor obtinute la sondajul anual, consider ca ei isi doresc asta. Plus ca sunt ocupate toate locurile la cursuri. Ideea a fost primul venit, primul servit.
Apoi, eu cred in puterea omului de a invata si de a merge mai departe. Cat timp este o sursa de cunostinte pe care o poti accesa fara niciun cost, nu poti sa o ignori pur si simplu. Iar oamenii nu trebuie sa invete pentru ca ii trimit eu…ci pentru ca vor. Ar fi paradoxal ca ei sa spuna ca isi doresc training-uri, iar la sfarsitul anului eu sa cer un raport si sa vad ca foarte putini au accesat aceste programe.
Intr-adevar conteaza si la ce tip de oportunitati se gandesc ei, pentru ca exista in Romania dorinta pentru training-uri, dar nu pentru orice fel de training-uri. De exemplu, daca ar putea fi training-uri in Marea Britanie, ar fi senzational! Dar nu se poate. Da, e foarte frumos la Londra pentru doua, trei zile. Si da, este un factor motivational, pentru ca intr-un fel percepi un training de comunicare facut in Romania, si intr-un fel il vezi cand mergi la Londra, unde ai ocazia sa comunici cu diversi oameni din strainatate. E o diferenta! Dar din punct de vedere al eficientei, e mult mai important pentru mine sa trimit la un training 15 oameni cu costurile a trei bilete de avion pentru Londra, de exemplu.
Cum identificati nevoile de training?
Plecam de la rezultatele evaluarilor. De doua ori pe an evaluam performanta si obiectivele SMART, iar o data pe an, competentele specifice Samsung. De exemplu, problem solving, rapiditate, simplitate – sunt competentele care descriu profilul angajatului ideal, profil la care suntem tot mai atenti atunci cand recrutam.
Dar in ceea ce priveste evaluare post-training, ce fel de instrumente folositi?
Recunosc ca la acest capitol suntem in plin proces de dezvoltare. Evident ca nu ne dorim ca aceste training-uri sa fie facute si atat. Incercam sa cream niste instrumente pe care sa le folosim post-training. De exemplu, pana acum am folosit pe partea de competente financiare testele „inainte si dupa training”– o metoda nu foarte placuta pentru participanti, dar eficienta. Aceste teste masoara foarte clar eficienta training-ului. Iar pe competente soft-skills ne bazam momentan pe feedbak-ul fiecarui manager. Dar, repet, incercam sa gasim o serie de instrumente noi.
Spuneati ca sunteti tot mai atenti la profilul noilor angajati. Cum se desfasoara procesul de recrutare?
In primul rand trebuie sa precizez ca pe termen mediu si lung strategia de recrutare este sa promovam intern si sa reducem spre zero recrutarea externa. In al doilea rand, singura metoda de recrutare externa pe care ne-o dorim este internship-ul, metoda pe care am si aplicat-o in acest an, pentru prima data. Am selectat cei mai buni studenti din ASE, studenti aflati in an terminal sau la master. I-am adus la sediu si au avut posibilitatea de a lucra timp de doua luni in fiecare departament, cu programe foarte clare pentru fiecare, iar la final, in urma unor evaluari foarte clare si a prezentarii unor studii de caz, i-am ales pe cei mai buni, respectiv 5 din 13. Programul s-a desfasurat in perioada martie-aprilie.
Povestiti-mi mai mult despre cum a decurs acest program…care au fost principalii pasi?
Initial, am tinut cateva colocvii la ASE: am anuntat programul, au participat si profesorii si studentii, oamenii au aflat despre ce este vorba. Atunci am facut si o prima selectie – au ramas 350 de candidati, din care am ales ulterior 25, in baza unor criterii clare. Iar cei 25 au participat la un interviu de grup cu toti managerii din Samsung… si in final au ramas 13.
Care au fost criteriile de evaluare?
Va pot da un exemplu: voluntariatul, bursele in strainatate. Facem diferenta intre oamenii care nu au avut activitate pe perioada facultatii si oamenii care au fost activi. Plus ca la cei care au fost in strainatate se observa o alta abordare, o alta intelegere a vietii profesionale. Si sunt si mai competitivi. Se diferentiaza clar.
Veti apela la aceeasi „reteta” si anul viitor?
Da. Este un program pe care dorim sa-l desfasuram pe termen lung. Si avem in plan extinderea parteneriatului si catre universitatile tehnice, pentru ca urmeaza sa ne dezvoltam si noi ca business.
Ce s-a intamplat cu cei cinci tineri dupa finalizarea internship-ului?
Au intrat in departamentul de vanzari ca Junior Key Account Manager, Junior Product Manager, dar și la Financiar, Marketing și Resurse Umane. Urmeaza un program de orientare care se va desfasura in Coreea de Sud, apoi se vor putea folosi de instrumentele noastre de training – onsite, online, cursuri tehnice pentru sales si marketing, programul Harvard Management Mentor, care se desfasoara online si contine cursuri Harvard certificate. Fiecare are un plan de dezvoltare clar.
Dar important este sa se adapteze culturii si sa invete procedurile de baza. Iar pentru asta au nevoie de training-uri de natura tehnica. Si este important ca ei sa ramana cu picioarele pe Pamant, mai ales dupa o experienta precum vizita in Coreea.
