Multe dintre practicile de management care sporesc bunăstarea angajaților aduc beneficii și angajatorilor. Acest lucru nu ar trebui să fie deloc surprinzător. Pe termen lung, companiile care se preocupă de sănătatea și bunăstarea angajaților vor avea mai multe șanse ca aceștia să se preocupe, la rândul lor, de sănătatea și bunăstarea companiei. Iar acesta este un rezultat pe care și-l doresc toți liderii buni. Pentru a afla mai multe despre bunele practici în wellbeing, am invitat câțiva lideri din HR-ul românesc pentru a dezbate mai pe larg acest subiect. În materialul de astăzi vorbim cu Alina Maria Cîmpian, Director Resurse Umane și Comunicare, Boehringer Ingelheim România.
Ce cuprinde wellbeingul angajaților și ce beneficii aduce acesta pentru companie? Cum evaluați nivelul de wellbeing al angajaților din echipa dumneavoastră și ce indicatori folosiți în acest sens?
Wellbeingul reprezintă un rezultat final, nu planul de acțiuni derulat pentru atingerea sa. Mai exact, wellbeingul reflectă cum se simte angajatul atât în interiorul organizației, cât și în spațiul personal. O persoană conștientă de ce înseamnă starea de bine atât cu sine, cât și cu contextul profesional poate să echilibreze bine ceea ce oferă cu ce se așteaptă să primească în cadrul organizației. Iar dacă oamenii sunt bine, atunci și organizația/businessul este pe drumul cel bun, este în echilibru.
Ce acțiuni concrete ați întreprins sau intenționați să întreprindeți pentru a îmbunătăți wellbeingul angajaților dumneavoastră? Cum comunicați cu ei despre importanța wellbeingului și ce feedback primiți de la aceștia?
Programul nostru de wellbeing cuprinde 4 capitole majore: sănătate fizică, mintală, socială și financiară. Prin adresarea de o manieră integrată a tuturor acestor coordonate urmărim să generăm la final, într-un efect congruent, o stare de bine, percepută atât în plan individual, cât și organizațional. În ce privește sănătatea și securitatea fizică, acestea au fost în permanență o prioritate, chiar și în contextul pre pandemic. Spre exemplu, ne asigurăm că toți angajații au condiții sigure de lucru și nu se expun riscurilor profesionale, precum accidentele de muncă, stresul, suprasolicitarea vizuală (pentru colegii care lucrează multe ore la computer) etc.
Pe coordonata sănătății sociale, considerăm că promovarea principiilor diversității, echității și incluziunii susține un mediu de lucru sănătos și favorabil pentru inovație și creativitate. De asemenea, sănătatea „nanciară a angajaților a fost – și este – în atenția companiei. Calibrăm constant pachetele salariale, astfel încât să răspundă cât mai complet nevoilor colegilor noștri și familiilor lor.
La începutul pandemiei, Programul Wellbeing s-a conturat cu mai multă claritate. L-am denumit atunci Be Present, Be Connected și ulterior (în a doua etapă a pandemiei) a devenit The Wellbeing Factory. În acea perioadă, am identificat în mod distinct cel de-al patrulea capitol, sănătatea mintală, una dintre direcțiile noastre de acțiune fiind evaluarea în permanență a noilor provocări care pot să apară pentru wellbeingul angajaților companiei și adaptarea corespunzătoare a priorităților noastre. Revenind la componenta sănătății mintale în contextul pandemic, pentru a ne asigura că întreg programul răspunde nevoilor reale ale colegilor noștri, am inițiat o echipă de lucru împreună cu câțiva voluntari din echipele noastre.
Am implementat la început un chestionar de măsurare a nivelului de siguranță percepută și am cerut părerea tuturor despre nevoile pe care le au în acea perioadă. Intervențiile au fost permanent adaptate ulterior, ca urmare a feedbackului primit atât în mod direct, cât și prin intermediul chestionarelor de satisfacție.
Apoi, am urmat 3 direcții: sesiuni scurte de învățare referitor la subiecte practice (nutriție, relații personale sănătoase, parenting și relația cu copiii noștri, investiții financiare personale etc.); evenimente de team spirit, așanumitele happy hours, în care colegii discutau subiecte alese de ei, ca între prieteni vechi și noi: amintiri din anii trecuți, jocuri de societate online (Kahoot) etc.; traininguri despre optimizarea activității: colaborare virtuală, time management, prioritizare etc.
Întregul program a fost comunicat în prezentări directe către întreaga echipă și susținut constant într-o platformă internă de comunicare virtuală.
Cum se asigură compania că angajații se simt apreciați, recunoscuți și implicați în deciziile care îi privesc?
Aprecierea trebuie exprimată prin modalități diverse – atât la nivel intrinsec, cât și extrinsec. Iar liderii din organizația noastră sunt încurajați să identifice modalități cât mai diverse de transmitere a aprecierii pentru eforturile fiecărui membru al echipei. În același timp suntem flexibili și integrăm feedbackul pe care îl primim, apreciem proactivitatea și propunerile venite din partea oricărui coleg. Sustenabilitatea organizației este în atenția echipei de management – construim și pentru viitor și totodată ne ocupăm de rezolvarea problemele actuale.
Este în cultura Boehringer Ingelheim ca aspectele care ne privesc pe toți să fie adresate cu propuneri venite din partea oricăruia dintre noi, nu doar dinspre echipa de management. Dimensiunea organizației noastre ne permite să lucrăm îndeaproape pe multe proiecte, crossfunctional, inter-departamental. Promovăm o cultură organizațională în care fiecare să se simtă încurajat să contribuie (empowerment), să ofere și să primească feedback și să identi”ce probleme pe care să le rezolve pe nivelul său de responsabilitate.
Cum este respectat raportul dintre viața privată și cea profesională a angajaților și ce măsuri se iau pentru a facilita îndeplinirea nevoilor acestora?
Liderii sunt responsabili pentru crearea și menținerea obiceiurilor sănătoase de lucru, respectarea pauzelor, programul de lucru flexibil și evitarea orelor suplimentare (dacă nu sunt justificate prin solicitări cu adevărat urgente).
Totodată, nu sunt încurajate e-mailuri, întâlniri, ședințe, teleconferințe sau apeluri telefonice (în interes de business) în afara orelor de program. Chiar și după încheierea crizei pandemice, am decis să menținem un program flexibil – trei zile de la birou și două de acasă, angajații fiind cei care stabilesc în ce zile își vor desfășura activitatea în fiecare dintre cele două medii. Există o cultură a încrederii și a responsabilității îndeplinirii obligațiilor. Nu suntem o organizație în care să fie nevoie ca oamenii să fie verificați dacă își fac treaba. Managerii noștri își coordonează echipele în acest spirit de încredere interpersonală.
Ce provocări există la nivel de leadership în contextul wellbeingului angajaților și cum pot fi depășite? Cum aveți grijă de wellbeingul angajaților care lucrează în sistem hibrid, astfel încât să se simtă confortabil să lucreze atât de acasă, cât și de la birou?
Cea mai mare provocare este menținerea conectivității. Organizația noastră are colegi în toată țara și suntem obișnuiți să lucrăm la distanță, dar menținerea unei colaborări de calitate reprezintă o preocupare permanentă pentru liderii noștri.
O altă provocare este dată de complexitatea contextului socio-economic actual, care solicită mai mult timp de analiză și reacție, timp pe care nu îl avem întotdeauna la dispoziție. E nevoie de flexibilitate în gândire și acțiuni. Provocarea este de a-i menține pe oameni permanent în această gândire flexibilă și de a le acorda permanent acces la resurse de regenerare/de odihnă. Suntem preocupați permanent de cum să ne reumplem cu energie și stare de bine, astfel încât nivelul de stres să fie la un nivel minim.
Cum promovați o cultură organizațională care să valorifice diversitatea, incluziunea și respectul față de angajați și cum contribuie acestea la wellbeingul lor?
Oricine își dorește să lucreze într-o organizație în care să se simtă bine, împlinit și conectat. De aceea, fiecare membru al echipei are o influență directă în menținerea culturii și climatului organizațional, nu doar colegii cu responsabilități de management. Atitudinea și valorile personale ale fiecăruia întrețin o cultură a empatiei și grijii față de ceilalți. Activitatea noastră de business solicită o diversitate de gândire, educație și competențe.
Cum vă ocupați de propriul dumneavoastră wellbeing ca lider și ce exemple bune le dați angajaților în acest sens?
În primul an de pandemie am ales să-mi dezvolt cunoștințele din domeniul psihologiei și neuroștiinței în sănătatea mintală, tocmai pentru a putea înțelege cât mai bine cum funcționează creierul uman și cum ne influențează emoțiile. Am considerat că departamentul de resurse umane este primul solicitat să analizeze, să înțeleagă și să propună soluții pentru a menține sănătatea organizației.
Profesional, sunt atentă să pun în practică și în ce mă privește toate recomandările pe care le fac („walk the talk”) celorlalți: cele referitoare la programul de lucru, la modul de interacțiune cu ceilalți, la crearea mediului sănătos de lucru etc. Sunt o promotoare activă a principiilor constructive de leadership și a responsabilității pe care o au liderii față de starea de bine a angajaților, dincolo de cele legate de îndeplinirea obiectivelor.
Stresul are un efect de activare excesivă a sistemului endocrin, având o influență directă asupra stării noastre de sănătate, în cazul în care suntem expuși în mod prelungit la perioade de lucru foarte stresante. Atunci când sănătatea noastră fizică și cea psihică sunt afectate, modul nostru de a lua decizii și de a fi buni lideri este compromis. Mintea și corpul nostru sunt într-o interdependență complexă și dinamică. Pentru a funcționa la nivel optim, este necesar să ne îngrijim de minte și corp deopotrivă. În spațiul meu personal caut în special oportunități de a-mi dezvolta cunoștințele despre cum să ne trăim viața în mod sănătos (nutriție, mișcare, relații personale de calitate, timp de calitate cu cei dragi etc.).
Aduc în viața mea practici care să mă ajute să-mi păstrez nivelul de motivație corespunzător, să-mi înțeleg emoțiile și să gestionez stresul: fac multă mișcare, dorm suficient, citesc, practic yoga și mindfulness, îmi împărtășesc emoțiile cu familia mea și facem multe planuri pentru viitor. Îmi construiesc activitățile profesionale și personale în jurul valorilor mele personale și al sensului pe care vreau să-l aibă viața mea. Pentru a menține starea de bine, este esențială congruența dintre valorile personale și deciziile pe care le luăm.
Ce stil de leadership și abilități trebuie să aibă un lider care conduce o echipă în contextul socio-economic actual și cât de importantă este adaptarea la nevoile în continuă schimbare ale angajaților?
Liderul este cel care trebuie să deblocheze situații, să anticipeze, să aibă intuiția direcției în care va evolua o situație, să fie permanent prezent, să fie o resursă pentru echipa sa, orientat pe soluții și asupra a ce putem învăța. Trebuie să aibă preocuparea permanentă pentru a depăși provocări, pentru a progresa, și capacitatea de a menține „ochii pe minge atunci când e în timpul jocului”.
În ceea ce privește sănătatea mintală, liderii sunt cei care trebuie să îi ajute pe membrii echipelor lor să privească lucrurile constructiv, cu încredere că în orice provocare există soluții, astfel încât stresul să „e menținut la limite minime, indiferent de cât de complicat este contextul de business. Liderii sunt cei care construiesc mentalitatea de creștere (growth mindset). Este critic ca liderii să se concentreze pe a dezvolta resurse interioare de adaptare și mai puțin pe a căuta soluții pentru rezolvarea contextului extern, care nu se află în controlul lor.
Cum vă confruntați cu propriile prejudecăți, limite sau frici care vă pot împiedica să fiți un lider eficient și să susțineți wellbeingul echipei dv.?
Cred în importanța învățatului continuu. Citesc mult din sfera sănătății mintale, a diversității neuropsihice și a diversității, în general. Am trecut în evoluția mea, atât personală, cât și profesională, prin câteva etape de autocunoaștere, dar și de evaluare, în care am aflat despre temerile mele, despre limitele personale și mi-am definit modurile prin care să le depășesc.
De asemenea, am aflat despre punctele mele forte și despre cum să le pun în valoare pentru a-mi depăși limitele. În context profesional, solicit feedback permanent, îmi încurajez colegii să îmi acorde feedback (direct sau de tip 360 feedback).
Modul în care ne putem cunoaște cel mai bine este prin a înțelege cum ne percep ceilalți și cum îi afectăm prin acțiunile sau inacțiunile noastre. Persoanele care lucrează cu mine direct sau indirect știu că apreciez discuțiile deschise, exprimarea opiniilor (oricare ar fi acestea) și colaborarea bazată pe acomodarea nevoilor tuturor membrilor din echipă.
Cum vă actualizați și îmbunătățiți în mod constant modul de gândire și de acțiune ca lider și ce resurse sau metode folosiți în acest sens?
Am alături de mine oameni cu care mă consult atunci când am nevoie. Am avut șansa să întâlnesc oameni care mi-au fost mentori. Sunt curioasă să descopăr cum simt și gândesc generațiile mai tinere decât generația mea și cred cu tărie în valoarea experiențelor de reverse mentoring. Sunt parte din câteva comunități locale și internaționale de profesioniști în resurse umane, în coaching și mentorat, precum și de femei în roluri de leadership. Apreciez mult conversațiile de dezvoltare cu oameni de business cu mult mai multă experiență. Discut mult ideile și preocupările mele cu membrii echipei mele, cât și cu colegii mei din echipa de management.
Acest material a fost preluat din Revista HR Manager cu numărul 74.
Pentru un scurt preview, click aici.
Pentru abonare, click aici.
