Scopul studiului Starea funcţiunii de HR în România a fost de a furniza o „radiografie“ a funcţiunii de resurse umane în ţara noastră, la 30 de ani de la Revoluţia din 1989 şi la 15 ani de existenţă a HR Club, adică la trei decenii de la apariţia profesiei în România şi la un deceniu şi jumătate de la constituirea breslei.
Derivate din acesta, obiectivele şi-au propus să:
● Ofere liderilor de HR un instrument de benchmarking;
● Pună la dispoziţia furnizorilor de servicii de HR un ghid pentru a dezvolta noi produse;
● Disemineze bunele practici de la nivel global în comunitatea profesională locală;
● Ofere un cadru pentru deciziile strategice ale HR Club;
● Promoveze funcţiunea de resurse umane la nivel naţional.
Colectarea datelor s-a făcut în perioada iulie-decembrie 2019, iar prelucrarea acestora şi redactarea raportului final şi a celor personalizate, în ianuarie-iulie 2020. Din cele circa 500 de organizaţii invitate să participe, au răspuns 146 la Partea I (,,Oameni şi provocări“) şi 113 la Partea a II-a (,,Procese de HR“).
Fiecare companie care a participat la studiu va beneficia de:
Un raport despre starea funcţiunii de HR la nivel naţional – care va reprezenta un reper pentru învăţare şi îmbunătăţire pentru fiecare organizaţie;
Un raport al proceselor de HR din compania respectivă – care o va ajuta să vadă unde se poziţionează organizaţia faţă de celelalte.
Analiza datelor referitoare la profesioniştii din HR a condus la generarea unui profil dominant cu următoarele caracteristici:
● Femeie,
● Studii superioare, dar nu de specialitate,
● Cu competenţe dobândite prin cursuri (nu certificate) şi prin experienţa dobândită într-o carieră petrecută preponderent în HR,
● Cu expunere moderată la propria organizaţie, ocazională la viaţa comunităţii profesionale şi limitată la evenimente internaţionale,
● Capabilă să acopere mai multe procese de HR şi cu şanse bune de evoluţie în propria organizaţie.
Structura funcţiunii de resurse umane este aliniată nu numai cu nevoile businessului, ci şi cu bunele practici globale, majoritatea companiilor optând pentru o combinaţie de structură pe procese cu cea pe Centre de Excelenţă + Business partneri. Proporţia managerilor este ridicată (37%), cu variaţii în funcţie de talia companiei. Managerii de HR au şi o parte de execuţie ataşată postului, fiind implicaţi în principal în procesele mai sofisticate (ex. Design organizaţional). Procesele clasice cu grad mare de recurenţă (Recrutare, Administrare de personal, Învăţare şi dezvoltare) folosesc o pondere importantă a forţei de muncă, în timp ce în Digital HR resursele alocate sunt foarte limitate.
Funcţiunea de HR are o poziţionare solidă în majoritatea organizaţiilor: mai mult de 80% dintre Head HR raportează liderului companiei, iar peste 75% fac parte din echipa executivă. În mod tipic, Head HR conduce exerciţiul de strategie a funcţiunii, dar funcţiunea ezită să-şi asume rolul de lider în alte procese (ex. Gestiunea carierei).
Procesele de resurse umane sunt analizate pe larg în capitolul 7 al raportului, din perspectiva:
● Nivelului general de dezvoltare;
● Gradului de maturitate;
● Nivelului de agilitate;
● Gradului de aliniere cu celelalte procese;
● Poziţionării strategice sau operaţionale.
Dintre procesele care necesită o intervenţie rapidă, menţionăm Digital HR şi Managementul performanţei. Capitolul dedicat provocărilor trebuie citit (şi) în cheie post-pandemică. Cum demersul de strângere a datelor a fost încheiat înainte de declanşarea pandemiei de COVID-19, al cărei impact asupra organizaţiilor noastre şi, implicit, asupra funcţiunii de resurse umane îl resimţim cu toţii, considerăm că acest studiu mai capătă o valenţă: putem compara priorităţi şi dezvoltarea proceselor de HR pre- şi post-pandemie pentru funcţiunea noastră.
Studiul se încheie cu un scurt capitol de concluzii, dintre care spicuim:
● Funcţiunea de resurse umane a evoluat spectaculos de la apariţia sa în România;
● Nivelul de dezvoltare s-a omogenizat în diferitele tipuri de companii;
● Progresul proceselor de HR a fost, de asemenea, destul de omogen, în pofida unor diferenţe care încă persistă. Nivelul de ansamblu atins este unul solid, fără a se apropia de excelenţă;
● Competenţele profesioniştilor din HR provin, în principal, din experienţă şi cursuri locale. Afilerea şi participarea la viaţa comunităţii profesionale, utilizarea pe scară largă a unor sisteme de certificare şi expunere internaţională mai intensă rămân, încă, deziderate;
● Provocările anului trecut sunt dominate de criza forţei de muncă. Pentru viitorul apropiat, digitalizarea se impune ca prioritate, dar într-un pluton de alte provocări legate de penuria de forţă de muncă.
Mulţumim în mod deosebit coordonatorului acestui studiu, Gabriel Măţăuan, pentru iniţiativă, dedicare, energia şi efortul extraordinar pe care le-a depus în acest proiect.
De asemenea, mulţumim tuturor membrilor grupului de lucru care au contribuit la ducerea la bun sfârşit a acestui proiect: Florina Dincă, Monica Marchiş, Corina Licea, Cristina Anculescu şi Anca Toma.
Vă invităm să priviţi acest studiu ca pe o resursă la care să faceţi apel ori de câte ori veţi dori să evaluaţi şi/sau să schimbaţi ceva în organizaţiile voastre! Raportul integral al studiului poate fi descărcat din secţiunea de Resurse a website-ului HR Club: https://hr-club. ro/ro/studii.
