de Atena Enea
Numărul salariaţilor a scăzut de la 8,2 mil. în 1990 la 4,7 mil. în 2016. Sunt domenii mai afectate decât altele şi se impune aplicarea unor măsuri în acest sens. Pentru a creiona imaginea corectă a pieţei forţei de muncă, am întrebat recrutorii şi angajatorii care sunt soluţiile pe care le iau în calcul pentru a rezolva această problemă.
Studiul Manpower privind Perspectivele Angajării de Forță de Muncă arată că angajatorii români preconizează creșteri de personal între octombrie și decembrie 2016, însă optimismul lor este mai ponderat decât în trimestrul III. Previziunea Netă de Angajare ajustată sezonier de +11%. Este de așteptat ca până la finalul anului, numărul total de angajați să crească în opt din cele 10 sectoare de activitate și în șase din cele opt regiuni ale țării. Cea mai puternică prognoză la nivel de sector de activitate se raportează, și de data aceasta, în industrie prelucrătoare, unde previziunea este de +32%, în scădere cu 2% faţă de trimestrul precedent. Aşa cum era de aşteptat, comerțul are cea mai ridicată previziune de angajare din ultimii 7 ani, de +25%. Perspectivele de angajare sunt negative în domeniul utilităţilor: energie electrice, apă, gaz.
La nivel de regiuni, mai multe oportunități de angajare sunt aşteptate în Centru, unde angajatorii raportează o Previziune Netă de Angajare de +18%, chiar dacă perspectivele de angajare sunt cu 5 puncte procentuale mai slabe decât în trimestrul anterior.
Florin Godean, Country Manager, Adecco
Forţă de muncă există, dar salariile sunt prea mici
Personal există pe piața forței de muncă, problema este că nivelul salariilor e prea scăzut, iar în momentul în care suntem parte a Uniunii Europene oamenii pot alege să muncească, să fie asistați sau să plece în străinătate. Concurăm cu țările cu nivel salarial foarte ridicat. Suntem în momentul de față cei care suferă. Se pot găsi angajați, dar problema apare acolo unde salariul este necompetitiv, mediul de lucru dificil, sau acolo unde oamenii nu sunt tratați corespunzător.
În astfel de situații rămân poziții neocupate, iar noi suntem afectați pentru că nu putem să ne onorăm contractele cu clienții. Noi le oferim consiliere tuturor clienților, dar este decizia lor în ceea ce privește pachetul salarial.
Ce e de făcut
În primul rând, pe termen scurt, politica de personal a fiecărei companii și modul cum înțelege să atragă angajații și să îi păstreze, determină dacă acea companie găsește sau nu candidați. Atât timp cât lucrăm cu oameni, ei sunt cei care pun în mișcare mașinăria.
Pe de altă parte, Guvernul ia în considerare observațiile noastre și suntem consultați pe proiecte care vizează creșterea șanselor de angajare a persoanelor din zonele mai puțin dezvoltate. Există sute de mii de persoane care au ajutoare sociale, unele sunt apte de muncă, dar fie nu găsesc angajatori, fie nu cunosc modalitățile de a se integra. Din ce am discutat cu Ministerul Muncii, vom vedea proiecte care vor conduce la creșterea șanselor de angajare a persoanelor din medii sociale dificile.
Pe termen mediu, o măsură care ar putea contribui la reducerea numărului de posturi neocupate constă în deschiderea granițelor pentru vecinii necomunitari – Serbia, Moldova, Ucraina – unde se găsesc persoane care vor să vină să lucreze în România. De exemplu, în Polonia este în vigoare o măsură foarte practică – un cetățean poate lucra 6 luni în țară ca orice cetățean al UE.
Putem să încurajăm și emigrația controlată – în funcție de dinamica pieței, cu un plafon clar definit – să spunem 2.000 de IT-iști sau ingineri de mentenanță în industria auto. Emigrația este benefică dacă este folosită în mod pozitiv. Avem exemplul Canadei sau al Australiei. Avem o poziție privilegiată – pentru lucrătorii din Asia, noi suntem Europa. Cei din Orientul Mijlociu, optează mai degrabă pentru Europa de Vest.
Pe termen lung, ar trebui să sporim natalitatea – orice ajutor e bine venit. Atâta timp cât contribuția nu este plafonată, de ce sa plafonezi ajutorul acordat părinților? Pentru ca astfel de măsuri să fie eficiente este nevoie de timp – nu putem schimba regulile după un an sau doi.
Cum răspunde piața
Măsurile privind creșterea salariului în mod constant și încurajarea natalității sunt ușor populiste, pentru că nu au făcut parte dintr-o strategie clară, transparentă și asumată de întreaga clasă politică. Pe de altă parte, scăderea contribuțiilor pentru companii nu a fost o măsură foarte importantă. Doar deducerea de 16% pentru impozitul pe venit a avut un efect foarte bun.
România a devenit una dintre țările cât de cât importante pe harta mondială a IT-ului. Tinerii se duc cât mai mult către universitățile politehnice și își găsesc foarte repede de lucru.
Ce ne face necompetitivi
În ciuda creșterii economice, decalajele față de țările occidentale sunt încă extrem de mari. Statul a dovedit că are probleme în a ține pasul cu dezvoltarea mediului privat. Este incapabil să răspundă la nevoile concrete ale angajatorilor. Infrastructura sfidează absurdul – nu avem autostradă dintr-o parte în alta a țării, trenurile merg mai încet ca acum 80 de ani etc. Investitorii vin pentru salarii scăzute și s-au oprit la arcul Carpaților – producătorii nu știu când le ajunge marfa în vestul Europei. Peste toate acestea avem parte de o birocrație foarte stufoasă care împiedică dezvoltarea sănătoasă a afacerilor.
Nu suntem o țară ieftină, ci una cu salarii mici
Un produs are același preț în România ca cel din Germania sau Franța – la raft există cam aceleași preturi. Nu suntem o țară ieftină, ci una cu salarii mici. Am întâlnit oameni din anumite domenii care sunt plătiți la fel de bine ca în țările dezvoltate – în general în servicii orientate către export. Cred că este o problemă de pregătire, de educație, legată de cunoștințele pe care le au angajații. În plus, mai sunt și factori precum productivitatea, experiența, nivelul de dezvoltare al companiilor, influența pe care o are statul. E greu să enumeri toți factorii. Există companii care își sub-apreciază activitatea si rezultatele – vând cu un preț foarte mic și apare astfel un cerc vicios: marja mică nu permite cheltuieli de cercetare și de investiție în oameni. Abia în momentul în care companiile vor avea curajul să vândă produse cu valoare adăugată mare, să se adreseze unor cumpărători cu putere financiară mare, salariații vor avea o viață decentă.
Învăţăm să fim productivi
Cunosc o situație particulară când a fost nevoie să calibrăm o line de fabricație adusă din afară pentru muncitorii autohtoni. Străinii lucrau de două ori mai repede decât muncitorii români. Ce făceau românii în trei minute, cei de afară realizau într-un minut și jumătate. Îmi explic această diferență prin faptul că mulți veneau din fabrici unde productivitatea nu era măsurată, iar o treime din personal avea post de conducere. Acum lucrurile se schimbă. Studenții se angajează pe posturi care înainte nu erau bine văzute. Ei învață repede ce înseamnă lucrul eficient în echipă. Este nevoie de sisteme de management pentru angajați, sisteme care să educe creșterea productivității.
Disponibili sau nu pentru a plăti prețul corect
Din fericire pentru noi nu am avut proiecte care să nu poată fi contractate din cauza lipsei de oameni. Pentru fiecare proiect există o soluție. Nu lipsa oamenilor e problema, ci voința angajatorului de a vrea să rezolve problema la prețul pieței. Vorbim de proiecte de toate mărimile și de funcții diverse, de la muncitori la directori generali. Niciodată nu am refuzat o colaborare cu un client, decât atunci când partenerul a zis: dacă atât mă costă, nu fac proiectul. Problema constă în disponibilitatea cuiva de a plăti prețul corect.
De unde vin noii salariaţi?
Am întâlnit manageri greci, indieni sau chiar albanezi. Facem documente pentru angajați din Moldova sau chiar din China. Acest lucru nu se întâmplă pentru că nu există resurse în Romania, ci pentru că angajații externi sunt promovați, iar România constituie doar o etapă în cariera lor.
Există și cazuri în care angajații străini au cunoștințe privind politicile companiei, a modului de lucru și atunci compania mamă preferă ca în faza de start pe piața noastră, să folosească un anumit angajat pentru o comunicare mai ușoară cu restul echipei.
Pierderea sănătăţii naţiei
Cea mai gravă problemă este exportul medicilor. În cazul medicilor și al infirmierilor statul a investit ani mulți de școlarizare și din păcate societatea, nu beneficiază de roadele acestor investiții.
Cele mai afectate
Cele mai afectate domenii sunt industria componentelor auto și logistica, unde angajații câștigă 2.000 și ceva de lei pe lună. Zona IT și telecom este oarecum afectată, dar o privesc ca fiind o aventură a personalului la vârste mai fragede. Există oameni care pleacă și unii se întorc, pentru că observă care sunt costurile și constată că veniturile din România sunt similare cu cele de afară dacă luăm în calcul costul vieții.
Laurenţiu Lazăr, Consultant recrutare, TACT HR
Recrutaţi competenţe!
Deficitul de angajaţi de pe piaţa forţei de muncă duce la creşterea timpului de închidere a poziţiei vacante şi lipsa disponibilităţii pentru relocare a candidatilor. La nivelul companiilor, deficitul de angajaţi crează presiuni pe următorii factori: creşterea salariilor, proiecte de aducere a forţei de muncă din afara României, investiţii în automatizarea proceselor şi creşterea productivităţii.
Costurile reduse cu forţa de muncă nu mai constituie un avantaj competitiv. Competenţele talentelor, inovaţia, proprietatea intelectuală, disponibilitatea pentru învăţare permanentă şi capacitatea de adaptare pe termen scurt sunt soluţii ce răspund deficitului de candidaţi din piaţa forţei de muncă.
Pe termen scurt, pot fi adoptate măsuri combinate:
- Imbunatatirea calităţii, transparenţei şi comunicării proceselor de recrutare în companii. Este prima experienţă, primul contact al candidatului cu organizaţia. Sunt mulţi candidaţi care se plâng de dificultatea cu care pot aplica la joburi pe site-urile companiilor, de descrieri ale posturilor sau de anunţuri de recrutare neclare, de calitatea scăzută a evaluării competenţelor în cadrul interviurilor, de lipsa informaţiilor pe parcursul proceselor de recrutare, uneori prea lungi şi de lipsa feedback-ului pe durata procesului.
- Rezolvarea situaţiilor de inconsistenţă între modul în care este descris jobul la interviul de selecţie şi ce se întâmplă efectiv pe post după angajare.
- Adaptarea şi îmbunătăţirea continua a proceselor interne de atragere a talentelor prin: utilizarea metricilor în recrutare, creşterea competenţelor recrutorilor, comunicarea şi colaborarea cu hiring managerii şi dezvoltarea unor comunităţi de talente in jurul unui brand de angajator, autentic şi atractiv.
- În zona de retenţie pot fi luate măsuri ce ţin de modul în care se face retenţia în organizaţie, de îmbunătăţirea scorului eNet Promoter Score – mai ales daca aveţi programe interne de recomandări şi referinţe.
Am întâlnit companii care acordă o atenţie sporită reangajării talentelor plecate din organizaţie şi care sunt dispuse să revină. Alte companii tind să utilizeze mai mult angajaţi temporari, freelanceri sau angajaţi cu program part-time. Altele îşi adaptează procesele de muncă. reconfigurând posturile.
Recrutarea inteligentă
Strategia pe termen mediu ar putea fi orientată pe o mapare cât mai acurată a competenţelor şi abilităţilor existente în organizaţie, pentru a fi folosite cât mai eficient în procesele de muncă. Apoi, fişele de post, specificaţiile şi normele posturilor, nu sunt obligatorii pentru că aşa cere legea, ele sunt instrumente utile, care alături de software-urile de Talent Management pot fi folosite cu succes pentru a identifica, gestiona şi remedia deficitul de competenţe din organizaţie.
Apoi recrutarea candidaţilor ideali, perfect compatibili cu descrierea postului presupune timp şi resurse consumate.
Dacă utilizaţi deja un sistem de competenţe mentionat, aduceţi în organizaţii oamenii care au capacitatea şi dorinţa de a învăţa şi de a se dezvolta şi ale căror valori şi interese se potrivesc culturii şi valorilor organizaţiei. Apoi folosind
programe de training interne aceştia pot fi dobândi competenţele şi abilităţile necesare jobului. Astfel, organizaţia va avea acces la un număr mult mai mare de candidaţi care pot fi atraşi într-un timp mult mai scurt.
De asemenea, companiile pot să-şi regândească modurile în care lucrează. Sunt deja companii care au adoptat noi modele operaţionale pe structuri de organizare flexibile. Ele construiesc planurile de carieră şi de succesiune pe dezvoltarea competenţelor necesare şi pe nevoile de dezvoltare individuală, nu doar pe funcţiunile de business.
Strategii pe termen lung
Strategia pe termen lung înseamnă crearea unui mecanism care să permită funcţionarea unui parteneriat cu actori implicaţi la nivelul statului, a comunităţilor locale şi a instituţiilor educaţionale. Sunt necesare proiecţii statistice pe o anumită perioadă de timp, privind nevoile de forţă de muncă pentru diverse domenii ale economiei româneşti (la nivel local, regional şi naţional). Aceste proiecţii de potenţial pot fi elemente cheie de decizie pentru potenţialii investitori şi elemente cu o mai mare predictibilitate pentru planurile de educaţie şi pentru deciziile de carieră ale candidaţilor.
De asemenea, pot fi create parteneriate între grupuri de companii din aceaşi industrie cu instituţiile educaţionale. Un astfel de model permite dezvoltarea unui pool de candidaţi potriviţi şi împărţirea costurilor şi a riscurilor. La aceasta se adaugă accesul la un număr mult mai mare de potenţiali candidaţi şi o prezenţă mult mai activă a brandului de angajator. Modul în care companiile colaborează în cadrul schimburilor comerciale poate fi extins şi în proiecte comune de atragere şi retenţie a talentelor.
Accentul pe familie
Candidaţii au devenit din ce în ce mai selectivi, încearcă să aibă cât mai multe informaţii despre angajator înainte de a lua o decizie şi iau mult mai uşor decizia de a părăsi managerul direct şi angajatorul (ordinea o stabileşte fiecare decident). Disponibilitatea pentru mobilitate se menţine în continuare redusă, iar politicile publice şi sistemul educaţional nu răspund încă nevoilor de personal din piaţa muncii. Cred că o parte din populaţia aptă de muncă s-a transferat şi în zona antreprenorială. Inclusiv decizia candidaţilor de a lucra într-o anumită companie este luată ţinând cont de criterii, în care câştigul salarial nu mai este pe primul loc. Elemente importante sunt: apropierea de casă pentru a petrece mai mult timp cu familia, programul flexibil,etc. Sunt candidate dispuse sa renunţe la joburi bine remunerate sau cu un potenţial ridicat pentru dezvoltarea carierei, pentru a petrece mai mult timp cu copii lor.
Economia creşte. Salariile nu.
Deşi suntem într-un context economic de creştere, salariile rămân la acelaşi nivel. Datele arată că salariul minim pe economie este al doilea cel mai mic din Uniunea Europeană, după cel din Bulgaria. Asta în condiţiile în care nu există diferenţe majore între preţurile coşurilor de consum din alte ţări din Uniunea Europeană. E de înţeles că există pe de o parte o raţiune economică pentru migraţia forţei de muncă, dar este şi rezultatul strategiei individuale de răspuns a românilor la problemele societăţii româneşti. Am avut situaţii în care, după evaluarea fezabilităţii proiectului am luat decizia să nu îl cotractăm, din cauza lipsei de oameni.
Costul forţei de muncă în oglindă cu productivitatea
Dacă discutăm despre productivitate, doar din perspectiva capitalului uman, angajatul poate influenţa productivitatea direct prin: gradul de pregătire profesională şi cunoaşterea specificului muncii, dezvoltarea permanentă a competenţelor (ţine de capacitatea şi de motivaţia lui de a obţine rezultate mai bune cu acelaşi efort), de gradul de motivare şi de capacitatea lui de inovare la locul de muncă. Compania poate influenţa productivitatea prin: eficientizarea şi alinierea proceselor de muncă, procese de formare care răspund unor nevoi reale de dezvoltare a angajaţilor şi prin încurajarea şi recompensarea inovaţiei şi dezvoltării ( România se află pe locul 48 dintr-un număr total de 128 de ţări participante în Studiul Global Anual privind Inovaţia (https://www.globalinnovationindex.org). În context macro, productivitatea organizaţiei este influenţată şi de profilul economico-social al zonei în care îşi desfpşoara activităţile, de valoarea coşului de cumpărături din zonă şi de aspectele socio-demografice.
Conform datelor oferite de Comisia Naţională de Prognoză în Anchetele de Conjunctură „Estimarea evoluţiei industriei în trimestrul II 2016” raportat la evoluţiile producţiei industriale şi ale efectivului de salariaţi din industrie, productivitatea muncii a scăzut atât în trimestrul I 2016 faţă de trimestrul corespunzător din anul 2015 (-1,9%), cât şi faţă de trimestrul anterior (-3,8%). În schimb pentru trimestrul al doilea al anului 2016 agenţii economici se aşteptau la o creştere a productivităţii muncii atât faţă de trimestrul I 2016 (4,4%), cât şi faţă de trimestrul corespunzător din anul precedent (1,4%).
Acelasi studiu, arată o tendinţă de creştere a costului unitar real cu forţa de muncă în industrie, respectiv: în trimestrul I 2016 costul unitar real cu forţa de muncă în industrie a crescut cu 1,9% faţă de trimestrul anterior şi cu 13,0% faţă de trimestrul corespunzător din anul 2015. Pentru perioada martie – iunie 2016, se estima o creştere de 2,6% a costului unitar real cu forţa de muncă faţă de trimestrul anterior, şi de 11,6% comparativ cu trimestrul corespunzător al anului trecut.
O investiţie ratată
Atât exportul inginerilor cât şi al medicilor sunt importante, dar în contextul socio-economic actual plecarea medicilor în străinătate afectează direct membrii societăţii româneşti. Efectele sunt vizibile: scăderea disponibilităţi şi calităţii actului medical, creşterea numărului de pacienţi consultaţi de mai puţini medici, timpi mai scurţi acordaţi actului medical, creşteri de costuri, o rată mai mare de îmbolnăviri, reducerea profilaxiei. Pe de altă parte, România pierde costul investiţiilor în formarea resursei umane, iar acest lucru este valabil atât pentru ingineri, cât şi pentru medici. Se creează astfel o presiune suplimentară, întrucât Guvernul trebuie să investească mai mult în dezvoltarea resursei umane şi obţinerea forţei de muncă suplimentare.
Bogdan Gabor, National Operations Manager, Lugera
Pe termen scurt investiţiile eficiente se fac în retenţia angajaţilor. Pe termen mediu şi lung companiile trebuie să investească în brandul de companie şi să îşi reconfigureze strategic intregul proces de recrutare. Avem nevoie însă de implicarea activa a statului în formarea de specialişti care să acopere nevoile curente ale organizaţiilor, în stoparea migraţiei către occident şi încurajarea investiţiilor.
Cauzele migrării forţei de muncă în: Franţa, Italia, Spania,Germania, etc sunt: nivelul câştigurilor salariale, infrastructura, civilizaţia. Ce s- a îmbunătăţit la noi bun în ultimii doi ani din acest punct de vedere? Motivaţiile sunt diferite, însă, în mare parte, oamenii pleacă pentru că îşi doresc şi primesc în altă parte mai mult decât primesc în ţară, din toate punctele de vedere.
De ce am ajuns aici?
Rezultatele prezentului reflectă ritmul lent de implementare a reformelor din perioada de tranziţie, procesele încetinite de privatizare şi restructurare a companiilor de stat, politica monetară şi fiscală ezitantă, perioadele lungi de inflaţie ridicată, dar şi reformele lente ale legislaţiei muncii. Este însă o lecţie din care trebuie să învăţăm: doar crescând acum eficienţa, putem creşte perfomanţa pe termen lung.
Nici un proiect nu rămâne nerezolvat
Dacă în negocierile iniţiale mixul de cerinţe este nerealist, facem toate recomandările necesare pentru ca proiectul de recrutare să fie de succes. Am avut, spre exemplu, proiecte pentru care am relocat candidaţi din alte zone, proiecte pe care le-am transformat în programe de formare on the job care să îi poată asigura angajatorului propria pepinieră de talente pentru rolurile cu deficit, dar şi proiecte în care am recalibrat profilurile pentru a valorifica potenţialul candidaţilor.
Domeniile cele mai afectate de migrarea de personal şi pachetele salariale oferite
Meseriaşi calificaţi
– Sudori – în funcţie de tipul de sudură executat, salariile nete pot porni de la 2500 lei şi pot ajunge până la 4000 lei
– Mecaniici auto – în funcţie de experienţa şi de rândul pentru care lucrează, salariile se încadrează între 2000 si 3500 lei pentru profesioniştii cu 1-2 ani experienţă
– Operatori maşinişti – CNC – salariile sunt cuprinse între 1800 lei net şi 3000 lei net.
Diferenţele sunt date de tehnologiile pe care sunt specializaţi şi de nivelul de experienţă cerut de angajator
– Stivuitorişti – 1400-1800 lei
Muncitori necalificaţi – 1100- 1400 + bonuri de masă + bonusuri de performanţă – pot ajunge până la 1700 lei
Ingineri – Producţie – 3000 – 4000 lei seniori; debutanţi – 2000 lei
Specialişti IT- developers – în funcţie de tehnologii un junior poate câştiga între 3000 şi 6000 lei, iar un senior între 8000 şi 15000 lei/ lună.
Reprezentanţi vânzări – reperele salariale variză semnificativ în funcţie de industrie, de
produsul/ produsele din portofoliu. Pentru un junior salariul net în vânzarea de carduri, spre exemplu, poate începe de la 1200 lei, acestuia adăugându-i- se bonusuri din realizarea ţintelor de vânzări. Pentru vânzări în sectorul B2B, salariul de start al unui junior începe de la 2000 lei, urcând până la 3000- 4000 lei pentru un senior. Şi în acest caz, veniturile pot creşte în urma realizării obiectivelor lunare.
În sectorul financiar-contabil – salariile depind foarte mult de nivelul de senioritate, dar şi de specificul activităţii pe care trebuie să o desfăşoare:
– Junior – 2000-2200 lei
– Senior – 4000 – 6000 lei
– Expert – 6000-8000 lei.
Livia Theodorescu, IT&C Recruitment Consultant, Brainspotting
Companiile sunt nevoite să îşi schimbe abordarea
Suntem afectaţi semnificativ de deficitul de angajaţi, întrucât piaţa de IT a devenit extrem de competitivă pentru angajatori, cât şi pentru agenţiile de recrutare cu care acestea colaborează pentru acoperirea volumului mare de roluri disponibile.
Dacă anterior competiţia se dădea preponderent la nivelul angajaţilor pentru a colabora cu companiile de top, în prezent, din cauza deficitului de personal cât şi a volumului mare de oferte de job de pe piaţă, companiile sunt nevoite să îşi schimbe substanţial abordarea şi modul de raportare la candidaţi, acestea fiind mai mult ca oricând puse în situaţia de a concura pentru talent, prin prisma beneficiilor pe care le pot oferi şi a mediului de lucru pentru a atrage noi membri. Acest aspect împactează în mare măsură şi companiile de recrutare cu care colaborează companiile prin faptul că:
–procesul de recrutare este adesea prelungit întrucat responsivitatea candidaţilor este scăzută, în special pentru că mare parte din candidaţi ajung să primească în medie 5 oferte zilnic şi nu îşi mai alocă nici măcar timpul pentru a refuza ofertele care nu sunt de interes pentru ei;
-deşi identificăm candidaţi interesaţi pentru un anumit proiect, motivaţia lor de a face o schimbare nu este neapărat una intrinsecă, aceştia ştiind că sunt „vânaţi” de mai multe companii simultan şi că vor primi constant noi oferte, aşadar principalul criteriu devine cel salarial – aspect ce impactează în mod negativ percepţia angajatorului despre candidaţi şi posibilitatea de plasare;
– pretenţiile salariale ale angajaţilor în IT sunt adesea în discordanţă cu nivelul lor actual de experienţă, având tendinţa de a cere o creştere salarială de aproximativ 30-40% pentru a lua măcar în considerare o nouă ofertă, ceea ce din nou îngreunează procesul de recrutare întrucât identificarea unor candidaţi cu aşteptări realiste este destul de dificilă;
– nivelul de pregătire al actualilor programatori este mai scăzut, ţinând cont că sunt, la rândul lor, conştienţi de deficitul de personal de pe piaţa de IT şi că vor găsi cu uşurinţă un angajator interesat de o colaborare cu ei, unde vor avea posibilitatea sa crească ulterior.
Ce se poate face
Măsurile ce ar putea fi luate pe termen scurt, mediu şi lung, de către toţi factorii implicaţi, pentru a soluţiona această problemă, sunt:
Angajatorii pot să:
- fie mai transparenţi în ceea ce priveste salariul şi beneficiile oferite – acestea constituie fundamentul în baza căruia se poate construi ulterior o relaţie cu viitorii angajaţi. Adesea percepţia angajaţilor este că angajatorii ascund anumite detalii şi nu sunt deschişi să abordeze în mod direct aspectul financiar.
- investească mai mult pentru a determina ceea ce îi motivează cu adevărat în prezent pe angajaţi: lucrul remote şi bonusurile anuale fiind în topul preferinţelor acestora etc.
Agenţii de recrutare pot să:
- îmbunătăţească modul în care marketează joburile întrucat candidaţii nu mai sunt responsivi la anunţuri generale;
- îmbunătăţească modul în care comunică şi păstrează legătura cu candidaţii în calitate de mediatori (transparenţă, profesionalism, promptitudine);
- informeze companiile cu privire la realitatea pieţei şi oferirea unor soluţii adaptate la acest context pentru o recrutare mai eficientă, întrucât adesea companiile nu sunt neapărat conştiente de anumite caracteristici ale pieţei de IT.
Candidaţi pot să:
- pună mai mult focus pe dezvoltarea lor profesională şi înţelegerea faptului că doar o creştere reală a cunoştintelor în domeniu va genera o creştere salarială compatibilă. Mai mult accent pe a oferi plus valoare pentru a putea cere în mod justificat sumele dorite.
Argumente Pro şi Contra
Mirajul Occidentului este tot mai puternic. Programatorii sunt într-adevăr interesaţi să sa relocheze în ţări precum UK şi Elveţia unde salariul acordat este substanţial mai mare decât cel pe care l-ar putea avea în România. Pe de altă parte, salariul primit trebuie raportat la costurile de viaţă din ţările respective, ca atare analizând şi acest factor, relocarea nu este neapărat motivantă la final de ecuaţie. În fapt, salariile din afară sunt adesea mai mici prin raportare la suma finală cu care ar rămâne IT-iştii ce lucrează în România. De aceea, lucrul remote/freelancing-ul pentru ţări din „Vest” a căpătat o amploare tot mai mare, programatorii români alegând mai degrabă această modalitate de colaborare prin prisma salariului substanţial mai mare pe care l-ar putea câştiga lucrând pe oră sau project based pe o perioadă determinată cât şi intrucât nu implică atât de multe resurse (de ordin logistic, temporal, financiar, emotional etc) ca cele necesare pentru relocare.
Salarii similare celor din Occident
Adesea salariile din România sunt mai mari decât cele din Occident, raportate la costul de viaţă local. România a ajuns în prezent la niveluri salariale similare celor acordate în Occident pentru piaţa de IT, iar programatorii nu mai sunt la fel de deschişi spre relocare, ţinând cont de acest aspect. Aici intervin mai degrabă alţi factori ce ţin de motivaţia de a se orienta către ţări mai bine dezvoltate ca infrastructură, servicii de sănătate acordate, educaţie cât şi posibilităţi ulterioare de dezvoltare atât pentru ei cât şi pentru familiile lor.
Outsourcingul – inamicul productivităţii
România ajunge să preia foarte multe proiecte de outsourcing pentru diverse companii din afară. Sunt foarte puţine companiile de pe piaţa din România care dezvoltă un produs propriu. Acest aspect poate impacta productivitatea angajaţilor întrucât aceştia ajung adesea să lucreze doar pe anumite arii restrânse dintr-un proiect global şi să piardă viziunea de ansamblu şi pe cea de business a produsului respectiv. Procedurile şi metodologiile de lucru folosite afectează de asemenea productivitatea angajatilor, nefiind încă implementate la aceleaşi stadarde ca în afară, deşi majoritatea companiilor comunică şi se marketează ca lucrând sub una dintre metodologiile: Agile, Scrum, Kanban, Waterfall.
De ce nu suntem la fel de productivi ca şi cei de afară
Un alt criteriu organizaţional care afectează productivitatea angajaţilor este schimbarea frecventă a priorităţilor pe un anumit proiect, IT-iştii fiind adesea nevoiţi să întrerupă un ciclu de dezvoltare fără a-l finaliza, întrucât s-a decis la nivel de management schimbarea requirements-urilor de business. Evident, toţi aceşti factori menţionaţi mai sus influenţează nivelul de satisfacţie cât şi motivaţia angajaţilor de a continua colaborarea cu anumite companii, factori care se răsfrâng şi asupra productivităţii.
Aşadar, în măsura în care un angajat consideră că are un impact asupra produsului final şi este încurajat să contribuie în mod creativ la varianta finală, motivaţia de a rămâne alături de un angajator şi nivelul de satisfacţie cresc simţitor. Companiile trebuie să aibă o abordare individualizată pentru fiecare membru în parte şi să transmită foarte clar din start importanţa fiecăruia pentru produsul final, creând astfel contextul oportun ca angajaţii să se dezvolte alături de ei, putând la rândul lor, în acest fel, să beneficieze de plus valoarea oferită de angajaţi cu o motivaţie de creştere profesională reală.
Ana Scărlătescu, IT&C Recruitment Consultant, Brainspotting
Sunt voci care spun că exportul de ingineri este mai important chiar decât cel al medicilor. Dar trebuie făcute diferenţele. Cele mai multe job-uri tehnice sunt în continuare în domeniul IT, dar și în industria auto, petrol și gaze, și industria producătoare de echipamente electrice. Cei mai căutați profesioniști sunt inginerii software, inginerii în telecomunicații si inginerii de mentenanţă. Spre deosebire de inginerii care preferă să părăsească ţara pentru a beneficia de un salariu mai mare, motivele pentru care medicii aleg această schimbare, nu ţin neapărat de partea financiară (dar nu o exclud).
Pentru reţinerea inginerilor, firmele şi organizaţiile din România au ridicat nivelul salariilor şi încearcă să aducă cât mai multe beneficii şi să le ofere acestora condiţii de lucru din ce în ce mai favorabile/occidentale. Discutând cu specialişti din ambele domenii, motivele pentru care medicii preferă să părăsească ţara, spre deosebire de ingineri, sunt in principiu nemulţumiri legate de sistemul de sănatate şi de posibilitatea de a aduce un aport real în sistem.
În prezent, rezidenţii din cadrul spitalelor din România (Medicină generală, Cardiologie, Dermatologie etc) sunt epuizaţi şi resimt în mod direct lipsa de personal. S-a ajuns la această situaţie după ce mulţi absolvenţi ale universităţilor de medicină au ales să profeseze în străinătate. Motivele principale rămân aceleaşi: nivelul financiar şi condiţiile din cadrul spitalelor. Unii dintre cei care au ales să plece în altă ţară (Germania fiind una dintre ţările cele mai atractive) au susţinut faptul că ar fi ales să rămână în ţară dacă s-ar schimba aparatura din multe spitale, simţind că în România este nevoie să treacă mult timp pentru ca o schimbare să fie produsă. În plus, sunt medici care depăşesc numărul de gărzi pe lună pentru a acoperi nevoile curente şi în viitor se gândesc să părăsească ţara.
Putem spune ca exportul de ingineri este mai vizibil în ultima perioadă decât cel mai medicilor, dar importanţa şi efectele deficitului de specialişti din cadrul celor două specializari nu poate fi comparată.
Andreea Cristina Dumitrescu, Recruitment Team Leader, BIA
Deficitul real de candidaţi, existent pe piaţa forţei de muncă, afectează direct atât angajatorul, candidatul cât şi firma de recrutare implicată în procesul de recrutare. Resimţim deficitul forţei de muncă în întreg ciclul de recrutare însemnând aici identificarea şi înţelegerea cerinţelor angajatorului (este important nivelul de flexibilitate în definirea profilului candidatului), procesul de aplicare al candidatului, procesul de screening, interviurile, lista scurtă, selectarea candidatului, oferta, etc.
Măsuri ce pot fi luate pe termen scurt, mediu şi lungAr trebui consolidate eforturile de a aduce educaţia și formarea profesională mai aproape de piaţa forţei de muncă. Firmele trebuie să investească în procesul de învăţare pentru forţa lor de muncă. Dar, de asemenea, firmele trebuie să-şi revizuiască practicile de recrutare, să extindă strategiile de formare (să aibă strategii de recrutare) şi să-şi extindă canalele de recrutare. Dacă acest lucru nu se va întâmpla nu putem decât să ne aşteptăm la prelungirea crizei forţei de muncă.
Cum a răspuns piaţa
Noi vedem aici doar acţiuni din partea sectorului privat în special care începe să resimtă cel mai acut problema deficitului şi să reacţioneze prompt. Firmele mari din piaţă încep să-şi dezvolte parteneriate directe cu universităţile pregătind de timpuriu viitorii angajaţi prin programe de internship spre exemplu. Acestea au înţeles nevoia training-ului specializat pentru angajaţi şi încep să investească tot mai mult în astfel de programe. Chiar şi candidatul educat (calificat) şi-a schimbat mentalitatea începând să investească în educaţia lui. Problema însă rămâne la nivelui forţei de muncă necalificate, unde este necesară intervenţia statului prin programe educaţionale, printr-o strategie naţională.
Cauzele migrării
În special în sectorul privat firmele din România au început să reacţioneze pozitiv contracarând distanţele culturale (nivelul de civilizaţie), economice (nivelul salarial) prezente între România şi ţările din Vest. Distanţa geografică (circulaţia forţei de muncă) nu mai este o problemă astazi pentru forţa de muncă în Europa şi acest aspect credem noi afectează cel mai mult şi piaţa din România. Companiile sunt obligate deci în acest moment să răspundă cu salarii mai mari, beneficii suplimentare în educaţie, sănătate atât pentru angajat cât şi pentru familia lui. De fapt un întreg complex de măsuri (de retenţie, motivare şi fidelizare) trebuiesc luate pentru a păstra forţa de muncă în România în condiţiile de piaţă actuale. Şi marile companii care simt cel mai mult criza de personal încep să o facă.
Factorii care fac diferenţa
Aceste diferenţe de renumerare vor exista şi în continuare. Nu doar nivelul salarial va fi factorul determinant în decizia de a alege un loc de muncă în altă ţară. Aici intervin mulţi factori, nu doar cei economici; sunt factori culturali, educaţionali, politici. E de fapt în joc viitorul unei familii. Si acest lucru spune multe.
Productivităţi diferite
Productivitatea e văzută ca partea cea mai importantă din ecosistemul unei organizaţii. Creşterea productivităţii trebuie să fie în primul rând o măsură organizaţională inclusă în planul de activitate curent şi îl implică mai puţin pe angajat; trebuie privit aici din prisma strategiei firmei în cauză.
Proiecte ce nu pot fi contractacte
S-a întâmplat să nu putem contracta proiecte pentru că lipsa de oameni trebuie corelată şi cu o nevoie imediată pe care o impune angajatorul. Nu toate firmele îşi planifică numărul de personal la nivelul strategiei firmei, însemnând aici, spre exemplu, începerea procesului de recrutare din timp şi nu în momentul nevoii propriu-zise când timpul de răspuns al firmei de recrutare nu este întotdeauna cel aşteptat de angajator.
De unde vin oamenii noi
Aşa cum românii se duc oriunde în Europa, la fel străinii vin de oriunde din Europa în România. Fenomenul migraţiei forţei de muncă este în ambele sensuri chiar dacă nu este unul echilibrat, în ambele direcţii.
Andreea Mihnea, HR Manager, E&Y
Provocarea este să îi găseşti pe cei care ţi se potrivesc
În general, datorită brandului de angajator şi a reputaţiei create, nu avem o problemă legată de deficitul de forţă de muncă, la modul general. Evident că în măsura în care populaţia activă din piaţă scade iar firmele sunt în expansiune, această problemă se manifestă în prezent prin controlul pe care candidaţii îl exercită asupra angajatorilor – cererea este mare iar oferta redusă la nivel de specialişti. Cu toate acestea, există şi un aspect pozitiv legat de dificultatea de a atrage profesionişti, prin faptul că organizaţiile devin mai conştiente de importanţa tuturor factorilor care atrag şi retţin profesioniştii, de la brandul de angajator care se construieşte formal, dar mai ales din interacţiunile celor care reprezintă firma cu piaţa, până la climatul de lucru şi cultura organizaţională. Si, evident, există diverse categorii de angajaţi, fiecare găsindu-şi locul acolo unde aspiră să fie: într-un job care să îi asigure nivelul de trai sau o carieră în care să se dezvolte ca individ şi professional. Provocarea este să îi găseşti pe cei care ţi se potrivesc, oricât de banală ar părea afirmaţia, iar această provocare a existat tot timpul.
Concentraţi pe nivelul de motivare a angajaţilor
La nivel general, am acordat mai multă atenţie brandului de angajator, felului în care ne prezentăm în interior şi în exterior, ce canale folosim. Am adresat, de asemenea transformarea culturii organizaţională care reprezintă un parcurs de durată, ne concentrăm pe aspectele legate de climat intern şi nivelul de motivare a angajaţilor, astfel încât aceştia să fie cei mai relevaţi ambasadori de brand. Pentru zonele de nisa unde am avut anumite dificultati de a gasi candidati am recurs la a cerceta universul de candidati. Am facut talent mapping pe anumite seturi de roluri si categorii de competente, de exemplu.
Cum a răspuns piaţa?
Nivelul de fluctuaţie a scăzut dramatic în zonele cheie, de exemplu, adică cele pe care ne-am concentrat. Nu ştim cum a răspuns piaţa însă piaţa forţei de muncă a răspuns pozitiv, suntem mai prezenţi în mentalul lor şi efortul de recrutare este mai redus decât înainte.
De ce nu suntem productivi?
Productivitatea scăzută este influenţată atât de companie cât şi de angajaţi. Dacă ne referim la companie, una dintre pârgiile care o afectează sunt: cultura organizaţiei (un exemplu des întâlnit în România ar fi: o cultură în care oamenii au o preocupare prea puternică pentru a ieşi în evidenţă în faţa şefului, comportamente demonstrative mai degrabă decât constructive, teama de a greşi sau de a îţi asuma activitatea prestată. Asta poate duce la multă muncă axată pe acoperirea tuturor paşilor din proces în loc de a gândi situaţia şi a o rezolva cum este mai bine în acel moment, cu resursele şi cu priorităţile respective. O altă pârghie care influenţează productivitatea este nivelul de încredere între membrii grupurilor de lucru sau între management şi angajaţi, care determină un focus foarte ridicat pe masurători, procese, proceduri, care mecanicizează activitatea şi infantilizează angajaţii. De partea angajatului, problema cea mai mare pe care am putut-o recunoaşte din activitatea mea de până acum este exact asumarea rolului şi focusul pe a “da bine” în loc de a face ceea ce este de făcut.
Anica Stoica, director HR, Continental
Implicaţi pentru a pregăti oameni
Este lucru știut deja pentru toată lumea că există o competiție strânsă pe piața muncii între companii pentru a atrage angajați. Continental deţine șapte unităţi de producţie și patru centre de cercetare şi de dezvoltare în: Timişoara, Sibiu, Carei, Nădab, Brașov şi Iaşi. Continental este partener al unui joint-venture în Slatina şi are un centru de distribuţie al anvelopelor în București. Compania avea la finalul anului 2015 aproximativ 16.500 de angajaţi și își va mări echipa în 2016 cu peste 1.000 de noi membri în România. Pentru a susține această creștere a numărului de colegi, ne-am implicat în mai multe direcții: parteneriate cu universitățile, dezvoltarea școlii profesionale în România, organizarea unei caravane în orașe din mai multe județe din vestul și sudul țării.
Prin colaborarea cu universitățile reușim să pregătim, împreună, tinerii pentru a lucra în compania noastră. Atât universitățile, cât și liceele din orașele unde suntem prezenţi pregătesc tineri care pot face față în oricare dintre unitățile noastre, fie că vorbim despre centrul de inginerie sau despre unitățile de producție.
Implicarea noastră activă în dezvoltarea sistemului de învățământ profesional contribuie la dezvoltarea acestui tip de învățământ. Elevii participă la stagii de practică în companie, au mentori care îi ajută să învețe meseria, dar și să se integreze în echipă, iar la finalul anilor de școală profesională au posibilitatea să se angajeze la noi. Astfel că, la momentul angajării, acești tineri sunt deja formați profesional. O dovadă a implicării în acest program este și faptul că, din acest an școlar, Continental face parte din programul național pilot de promovare a învățământului profesional de tip dual alături de Colegiul Tehnic Regele Ferdinand I din Timișoara.
O altă măsură luată de Continental în acest an a fost startul unei campanii de recrutare în județele din vestul și sudul țării. Caravana Continental a avut succes. Peste 250 de persoane și-au depus CV-uri pentru a se alătura echipei noastre. Colegii mei s-au oprit la Timișoara, Arad, Lugoj, Deva și Craiova. Implicarea companiilor
Tot mai multe companii pun bazele unor parteneriate cu universitățile, dar se implică și în școala profesională. Nevoia de specialiști bine pregătiți este mare, iar reacția pieței muncii, a companiilor, indiferent de domeniul de care vorbim, în atragerea acestor oameni se simte prin aplecarea firmelor tot mai activ spre nevoile angajatului, dar și prin implicarea în rezolvarea unor probleme ale sistemului educațional, precum sunt cele de logistică (dotarea cu echipamente a unor laboratoare de facultăți, a atelierelor școlilor implicate în învățământul profesional etc.).
Beneficiile competiţiei
Competiția de pe piața forței de muncă a pus companiile în situația de a crește oferta pentru viitorii angajați. Când spun asta, mă refer atât la partea salarială, cât și la beneficiile pe care o companie le oferă angajaților: bonuri de masă, asigurări medicale, asigurări de viață, inclusiv pentru boli grave, reduceri consistente la diferite magazine, săli de sport etc.
Am angajat în România în ultimii ani aproximativ 1000 de persoane anual. Acest lucru se datorează tocmai noilor proiecte pe care colegii mei le dezvoltă în locațiile din România. Un exemplu în acest sens este inaugurarea, din luna septembrie, a unui nou centru de inginerie, în Brașov. Aici vor fi dezvoltate proiecte inovative, care au transformat Continental în lider tehnologic.
Dana Oprişan, Director Resurse Umane Grup Renault România
Avantaje care se pierd
La nivelul întregii ţări, studiile atestă că România se confruntă cu o scădere a populaţiei apte de muncă şi un dezechilibru între oferta educaţională şi specificul posturilor disponibile, rezultând o rată a şomajului de peste 20% în rândul tinerilor. De asemenea, în afara competenţelor tehnice, România avea un avantaj faţă de alte ţări prin nivelul de cunoştinţe de limbi străine în rândul populaţiei. Din păcate, deşi digitalizarea este tot mai prezentă în viaţa fiecăruia dintre noi, acest avantaj se pierde, din cauza unui nivel din ce în ce mai scăzut al competenţelor lingvistice. Din experienţa noastră am constatat că deşi în viaţa de zi cu zi tinerii sunt conectaţi la mediul virtual prin intermediul limbii engleze, atunci când ies din zona “scrisă” şi sunt nevoiţi să poarte o discutie, le lipseşte practica şi nu pot construi un dialog.
Preocupaţi de pregătirea oamenilor
Răspunsul nostru la situaţia enunţată mai devreme este că atât cei peste 16.000 de angajaţi pe care îi are Grupul Renault în Romania, cât şi cei aproximativ 150.000 de angajati ai furnizorilor noștri, au dobândit competențe foarte bune, pe care le dezvoltăm continuu. Grupul Renault activează într-una dintre cele mai importante industrii ale ţării și suntem singura companie care are aici toate activităţile specifice construcţiei automobilului (design, inginerie, fabricaţie şi logistică, comercializare şi post-vânzare, finanţare, servicii de business).
Având în vedere că industria auto este în plină dezvoltare, continuăm să atragem candidaţi de pe piaţa muncii. Totuşi, este cunoscut faptul că ne confruntăm cu un număr redus de specialişti în anumite domenii, precum şi cu un nivel de pregătire nesatisfăcător în rândul celor care îşi finalizează studiile (de ex, lipsa experienţei practice sau studii teoretice neadaptate nevoilor actuale de business).
În acest context susţinem de 13 ani sistemul educaţional românesc prin parteneriatele pe care le avem încheiate cu 15 universităţi din ţară, dar şi cu şcoli tehnice (cu Liceul Tehnologic Construcţii Maşini Mioveni pentru pregătirea viitorilor sculeri matriţeri şi sudori). Peste 1.700 de studenţi au beneficiat în această perioadă de o experienţă practică în cadrul grupului nostru, ceea ce le-a facilitat inserţia pe piaţa muncii. Grupul Renault este membru activ în grupuri de lucru la nivel naţional, care vizează educaţia, cum ar fi : FIC (Consiliul Investitorilor Străini), CCIFER (Camera de Comerţ, Industrie şi Agricultură Franceză din România) sau PAR (Parteneriatul Auto Român). Încercăm, alături de partenerii noştri, să încurajăm păstrarea unui cadru legislativ al muncii stabil şi predictibil, dar şi dezvoltarea unor programe dedicate inserţiei tinerilor pe piaţa muncii.
De la caz la caz
Sunt unele situaţii când procesul de recrutare este mai dificil, iar alteori avem un succes rapid – depinde de complexitatea profilului pe care îl căutăm.
În prezent, avem o ofertă bogată de posturi în R&D. Căutam ingineri, absolvenţi ai facultăţilor tehnice, în domeniul automobilelor. De asemenea, avem posturi disponibile în echipele de supply chain, post-vânzare şi studii de piaţă.
Pentru platforma industrială de la Mioveni, evoluţia tehnologiei de fabricaţie vehicule conduce în aceeaşi măsură la evoluţia profilului candidatului. Căutăm automatişti şi analişti calitate. Cei interesaţi trebuie să fie absolvenţi de studii tehnice, în domeniul automatică, să fie deschişi să lucreze în mediul industrial şi să aibă experienţă în procesele de automatizare şi în materie de calitate.
Toate posturile pentru care căutam candidaţi sunt publicate pe site-ul companiei şi cele de profil, pe pagina de Linkedin a Grupului Renault România şi, fireşte, la târgurile de recrutare din Bucureşti şi din ţară la care suntem prezenţi. Oferta noastră cuprinde in acest moment 400 de posturi disponibile.
Investiţia în dezvoltarea oamenilor aduce productivitate
Productivitatea muncii depinde de mai multe categorii de factori, printre care: situaţia macro, şi a sectorului de activitate, strategia de dezvoltare pe termen mediu şi lung a companiei. Performanţa companiei este corelată cu invesţiile în menţinerea şi dezvoltarea competenţelor forţei de muncă. Grupul Renault România investeşte în dezvoltarea tuturor angajaţilor, atât a celor nou veniţi, cât şi a celor cu experienţă, indiferent de specificul activităţii sau de poziţia pe care o ocupă. Primii beneficiază de un parcurs de integrare, urmat apoi de specializări în relaţie directă cu meseria lor. Această preocupare pentru dezvoltarea competenţelor s-a concretizat într-o investiţie de peste 36 de milioane de euro în formarea angajaţilor, în ultimii 17 ani. Formările, fie că vorbim despre cele de specialitate sau despre cele de dezvoltare personală, sunt indispensabile. Acestea sunt completate cu formări interne, care reprezintă aproximativ 70-80% din numărul orelor de formare.
Compania acordă o mare importanţă si calităţii managementului, iar în acest sens, oferta de formare a Grupului Renault se îmbogăţeşte permanent. Una dintre condițiile asigurării succesului pe o piață din ce în ce mai competitivă o reprezintă identificarea şi dezvoltarea managerilor de mâine. În plus, prin optimizarea mediului de lucru se creează un context benefic creşterii performanţei, iar investiţiile noastre în îmbunătăţirea condiţiilor de muncă depăşesc 20 de milioane de euro în ultimii 15 ani.
