Daniel Adumitrăchioaiei, Director Resurse Umane, Teraplast a vorbit despre schimbările organizaționale produse de pandemie, adaptare la progres și care au fost lecțiile învățate pe parcursul anului 2021 într-un material publicat în Revista HR Manager cu numărul 69. Iată mai jos discuția cu Directorul de Resurse Umane:
CUM AȚI DESCRIE, ÎN CÂTEVA CUVINTE, ANUL 2021, DIN PUNCT DE VEDERE AL SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE, AL MODULUI ÎN CARE MUNCIM ȘI TRĂIM, AL RELAȚIILOR INTERUMANE, RESPECTIV AL CLIMATULUI DE BUSINESS?
2021 a fost un an de reașezare, de adaptare la situația specială cu care ne confruntăm, o perioadă cu provocări majore din partea mediului de afaceri, dar și din partea personalului. Noua realitate a făcut ca experiențele trecutului să nu ne ajute să găsim soluții la această situație cu totul aparte, adaptabilitatea și spiritul nostru întreprinzător au fost puse la grea încercare, dar, în același timp, am avut posibilitatea să ne exersăm la capacitate maximă inventivitatea și inovarea.
Lucrul la distanță, lipsa interacțiunilor umane directe devin realitatea de zi de zi – dar asta nu înseamnă că tranziția s-a făcut ușor și că provocările nu s-au făcut simțite la cote de neîn-țeles până acum doi ani. Am fost obligați să ne schimbăm felul de a lucra, de a interacționa și, mai ales, să învățăm lucruri și instrumente noi. Prin urmare, comunicarea online și întâlnirile virtuale au devenit un reper și o practică comună.
Ne-am transformat, am crescut și, cel mai important, am înțeles cât e de important să comunicăm, să oferim feedback și mai ales să ne stabilim obiective ambițioase. Cred că „împreună“ este cuvântul anului 2021. Suntem mai bogați în cunoștințe și ieșim învingători din aceste provocări, chiar dacă forța divină nu ne-a ferit – așa cum ne urează un vechi proverb chinezesc – de vremurile interesante.
CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE LECȚII PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT PE PARCURSUL ANULUI 2021?
✔ Suntem puternici împreună pentru că suntem diferiți – în momente neașteptate sau în etape de incertitudine, am văzut echipa și comunitatea din care fac parte ca pe un puzzle în care fiecare – cu personalitatea, atitudinile, experiențele, relațiile și stilul diferit de comportament –, ceea ce a contribuit la găsirea celor mai ingenioase soluții, indiferent de problema dată. Asta m-a făcut să susțin și mai mult diversitatea și incluziunea ca elemente-cheie ale unei organizații moderne și performante.
✔ Pentru a rămâne motivați, oamenii au nevoie de obiective pe termen mediu și lung. Oamenii sunt mai implicați și de-monstrează mai mult efort și responsabilitate atunci când își asumă un rol în atingerea obiectivelor echipei/companiei decât atunci când primesc sarcini zilnice.
✔ Oamenii au nevoie de sens pentru a fi motivați și a performa. Trecerea prin perioade de incertitudine mi-a arătat încă o dată cât de important este să înțelegi ceea ce se petrece în jurul tău pentru a acționa. Atunci când nu înțelegi ce urmează să se întâmple, când nu știi ce se așteaptă de la tine, fie renunți pur și simplu, fie depui un efort mult prea mare și inutil pentru a face față provocărilor.
✔ E nevoie de stabilirea unui plan structurat pentru trans-miterea informațiilor relevante. Având angajați care au lucrat de la distanță pentru anumite perioade de timp, mi-am dat seama cât de mult din informațiile relevante le transmitem nestructurat, ad-hoc, de exemplu printr-o vizită scurtă în biroul echipei sau întâlnindu-ne cu un coleg pe hol. Apoi fiecare ne continuăm activitatea având conștiința împăcată că am transmis informația. Ulterior, când ne apropiam de deadline sau în timpul altor ședințe, vedeam că cei care au lucrat de acasă în acele zile nici măcar nu aveau idee despre subiect. Și atunci am creat un plan de comunicare care să ne ajute să ne monitorizăm obiectivele și ședințe de echipă scurte și recurente prin care ne asigurăm că informația relevantă este transmisă în același timp și în același mod către toți colegii implicați.
✔ Comunicarea e esențială în orice formă. Echipele se unesc și se formează prin comunicare, schimbările sunt susținute și se implementează prin comunicare, devenim comunicatori în tot ceea ce facem. În organizația noastră a devenit o prioritate să comunicăm mai mult și mai eficient, tot personalul este informat periodic despre planuri, obiective, realizări. Comunicăm direct către angajați beneficiile pe care le oferim, schimbările prin care trecem.
✔ Performăm prin transformare și adaptabilitate. Ne adap-tăm la toate schimbările apărute în acești ani pandemici și ne-am transformat astfel încât să performăm mai mult, să preîntâmpinăm situațiile dificile. Ne-am adaptat modul de a învăța și de a munci astfel încât să avem cele mai bune rezultate din istoria TeraPlast. Suntem un grup în creștere și mereu ne îmbunătățim modurile de a îngloba alte afaceri și oameni în cultura noastră, în același timp întâmpinând cu deschidere orice adaos la tradițiile noastre.
CE CALITĂȚI SAU ABILITĂȚI PERSONALE CREDEȚI CĂ V-AU FOST CEL MAI DE FOLOS ÎN ULTIMELE 18 LUNI? CE ROL AU JUCAT REZILIENȚA, EMPATIA ȘI AGILITATEA ÎN A VĂ AJUTA LA REAȘEZAREA ROLULUI DE HR ÎN ORGANIZAȚIA DV.?
Adaptabilitatea ar fi abilitatea care ne-a ajutat să trecem prin această perioadă plină de transformări. Să înțelegem noile realități, să inventăm noi moduri de rezolvare a acestor probleme apărute în viața de zi cu zi reprezintă provocări cu adevărat dure. Am învățat să renunțăm la felurile noastre de a munci până la pandemie și am inventat noi moduri de a ne cunoaște, de a interacționa la distanță, de a lua pulsul organizației, de a aduce îmbunătățiri. Faptul că avem multe proiecte în același timp ne-a învățat să fim agili, să ne punem deadline-uri scurte și să ne revizuim mereu rezultatele. Învățăm să aplicăm aceste noi perspective învățate din industria IT și să le aplicăm în toate organizațiile noastre. Agilitatea s-a tradus prin rezolvarea multitudinii de probleme apărute, într-un timp scurt, cu echipe multidisciplinare, de cele mai multe ori locate la distanță unele de altele. HR-ul a adus aceste noi moduri de a lucra și a acționat ca un agent al schimbării în aceste vremuri tulburi.
Sporirea rezilienței organizației la aceste schimbări ne-a ajutat să rezistăm și să ne rescriem toate modurile cunoscute de muncă. Fiind un partener din ce în ce mai important pentru business, HR-ul și-a exersat toate abilitățile proaspăt dobândite pentru a se repoziționa, de a-și asuma schimbările organizaționale necesare. În TeraPlast, HR-ul și-a asumat acest rol de agent al schimbării și a implementat diferite moduri noi de comunicare, a inventat și implementat noi beneficii, a susținut și a acționat ca un adevărat partener al businessului prin toate forțele sale.
CE POATE ÎNVĂȚA O ORGANIZAȚIE DIN PERIOADELE DE INCERTITUDINE ȘI SCHIMBĂRI RAPIDE, CĂ ACEEA PRIN CARE (ÎNCĂ) TRECEM?
Perioadele de incertitudine și schimbări rapide atrag două mari oportunități: autocunoașterea și dezvoltarea comportamentelor, respectiv creșterea coeziunii echipelor. Atunci când trecem prin etape neașteptate, suntem nevoiți să facem față unor situații noi și să rezolvăm probleme pe care altfel poate nici nu ni le-am fi imaginat. Așadar, descoperim în noi puteri și abilități neștiute, ne dezvoltăm reziliența și ne lărgim orizontul cunoașterii (pentru că, inevitabil, situațiile noi ne fac să cercetăm și să căutăm răspunsuri).
La nivel de echipă, traversarea unor perioade dificile apropie oamenii, tocmai pentru că arată fața necunoscută a colegilor noștri și pentru că, adesea, pentru a rezolva variate spețe avem nevoie de contribuția și de cunoștințele fiecărui participant la acțiune: ne consultăm mai mult cu colegii noștri, ascultăm mai mult opinia fiecăruia, facem brainstorminguri sau aplicăm alte tehnici de rezolvare de probleme care ne ajută să ne cunoaștem mai bine, să împărtășim cunoștințele și să creștem împreună.
CARE SUNT SURSELE DE PUTERE ALE OAMENILOR DIN ORGANIZAȚIA DIN CARE FACEȚI PARTE ȘI CUM POT FI ASIGURATE INCLUZIUNEA ȘI COEZIUNEA UNEI ECHIPE CARE MUNCEȘTE (ȘI) ONLINE?
Principala sursă de putere a oamenilor din organizația noas-tră este angajamentul față de obiectivele noastre comune. Când oamenii cunosc obiectivele companiei și își înțeleg rolul în atingerea acestora, atunci crește în primul rând șansa ca aceștia să contribuie pozitiv la atingerea targetelor stabilite.
Avem de fiecare dată grijă să recunoaștem contribuția fiecărui angajat și să recompensăm eforturile deosebite. Acest fapt crește nivelul de satisfacție în relația cu munca al angajaților care devin și mai performanți – iar acest lucru se reflectă la nivelul companiei, prin clienți, colaboratori și acționari mulțumiți de rezultatele noastre.
În cazul echipelor care lucrează online, incluziunea și coeziu-nea sunt asigurate în primul rând prin accesul la instrumente comune de comunicare electronică, care să permită de exemplu realizarea de discuții video, transferul și accesul de la distanță în ceea ce privește documentele între colegi și colaboratori. Apoi e necesar și un plan de comunicare stabilit cel puțin la nivel de departament, prin ședințe scurte și recurente, care să asigure că informația este transmisă între toți colegii și, mai mult decât atât, să permită socializarea.
Să nu uităm că, dincolo de mijloacele de comunicare virtuală folosite, suntem oameni și ducem dorul și simțim lipsa interac-țiunii în persoană. Prin urmare, suntem atenți și ne programăm, respectând toate regulile de protecție, întâlniri în format fizic, să discutăm, să împărtășim victoriile, să premiem oamenii care muncesc cu rezultate extraordinare, să ne calificăm în meserii noi.
CARE SUNT PROVOCĂRILE MUNCII DE LA DISTANȚĂ, CUM LE-AȚI ABORDAT ȘI CUM VĂ PREGĂTIȚI PENTRU VIITORUL MUNCII?
- Comunicare și colaborare – am implementat instrumente electronice (precum Microsoft Teams).
- Procesare documente – digitalizare (păstrare date în format electronic, semnătură digitală, OneDrive) și achiziție de echipamente care să înlăture cât mai mult schimbul fizic de documente și nevoia de a fi prezent la muncă (telefone performanțe, tablete).
- Eficiența muncii, mai greu de monitorizat de la distanță – viitorul nu mai este al muncii pe timp standardizat, ci pe obiective și flexibilitate; iar performanța se va măsură tot în re-zultate și mai puțin în număr efectiv de ore petrecute la muncă; chiar acum lucrăm la un sistem de KPI pentru o bună parte din funcțiunile noastre.
CARE VA FI ROLUL UNUI LIDER DE HR PE VIITOR?
Pe o piață a muncii în care cererea este mai mică decât oferta, retenția angajaților și imaginea angajatorului în piață sunt esențiale în a păstra și atrage capital uman calitativ. Această provocare nu mai este de mult doar în grija departamentelor de HR, iar liderii au un efect tot mai mare asupra bunăstării, satisfacției și angajamentului angajaților. Deci, în primul rând, viitorul lider necesită să își dezvolte calitățile de lider – să ghideze, să motiveze, să inspire. Ne dezvoltăm și învățăm să fim coach pentru colegii noștri, să aplicăm principiile leadershipului situațional și mai ales să implementăm o cultură a performanței și comunicării în organizația noastră.
Noile generații de tineri intrați sau care urmează să intre în câmpul muncii sunt mai independente, autodidacte, au abilități dezvoltate de a afla rapid informații și un spirit critic dezvoltat. Liderii viitorului vor învăța să răspundă nevoii angajaților legate de sens, de a înțelege motivele din spatele deciziilor liderilor și de a simți contribuția pe care o aduc obiectivelor companiei. Astfel, stilul de leadership autoritar este tot mai puțin acceptat de angajați.
Ne place sau nu, aceasta este realitatea și nu cred că este func-țional să pretindem ca noile generații să se adapteze la stilurile de conducere tradiționale, ci mai degrabă adaptăm stilul de leader-ship și, implicit, cultura organizațională la tendințele actuale. Este un efort de durată, dar la final cei puternici și flexibili vor ieși învingători. Participarea la luarea deciziilor a tuturor persoa-nelor din acel departament și apoi comunicarea acestor decizii a devenit și este un deziderat pe care noi îl aplicăm din ce în ce mai mult în activitatea curentă.
Pandemia a arătat că se poate lucra la fel de bine și de la distanță și, dincolo de nevoia de adaptare și organizare, beneficiile pentru anumite tipuri de joburi implică inclusiv costuri administrative reduse și accesul la o plajă mult mai mare de talente, cu o localizare geografică extinsă. Astfel, liderii își vor dezvolta atitudinea de acceptare și vor susține diversitatea și incluziunea pentru a le crea angajaților sentimentul de apartenență, acceptare și siguranță.
Feedbackul permanent, în toate situațiile care depășesc obișnuitul, devine o practică normală pentru organizația noastră. Performanța e bazată pe acest feedback continuu. Obiectivele de performanță sunt discutate mereu și urmărite îndeaproape, fără să mai așteptăm sfârșitul unui an sau al unui proiect. Rolul liderului devine un rol de comunicator prin excelență.
CU CE SPERANȚE ȘI IDEI INTRAȚI ÎN 2022?
✔ Să ne menținem entuziasmul și pasiunea pentru ceea ce facem, indiferent de ceea ce ne rezervă viitorul.
✔ Să vedem oportunitatea de învățare și dezvoltare a noastră, ca profesioniști, prin prisma experiențelor prin care trecem.
✔ Să creăm o comunitate de profesioniști și de cetățeni mai unită, mai puternică, mai responsabilă, mai sustenabilă.
✔ Să ne implicăm din ce în ce mai mult în dezvoltarea societății, per ansamblu.
✔ Să devenim un nume principal în promovarea eticii și co-rectitudinii în afaceri.
✔ Să devenim organizația pe care orice persoană în căutarea unui loc de muncă să o considere prima opțiune.
✔ Să implementăm și să dezvoltăm noi moduri de comunicare și de recompensare a performanțe.
Acest material a fost publicat în
Revista HR Manager cu numărul 69.
Consultă aici un preview al Revistei HR Manager, nr. 69.
Detalii despre abonare găsiți aici.
