de IONUȚ STANCU, Asociat Senior, Practica de Dreptul Muncii, NNDKP
Piața forței de muncă se confruntă cu un fenomen care pare să capete tot mai multă amploare, respectiv să necesite o mai mare atenție din perspectivă de HR și de business. Ne referim la conceptul cunoscut sub numele de „quiet quitting“, care în esență implică o abordare din partea salariatului prin care acesta face doar strictul necesar în îndeplinirea atribuțiilor, fără a depune vreun efort pentru a depăși cerințele minime sau a manifesta entuziasm în gestionarea sarcinilor care nu sunt absolut necesare. Spre exemplu, salariatul bifează doar ce i se solicită în mod expres, amână pe cât posibil orice acțiune, nu dă dovadă de proactivitate, ci, dimpotrivă, încearcă să evite orice activitate care nu face parte din gama celor obligatorii.
Principalele cauze care generează astfel de situații sunt, în general, lipsa de comunicare și, mai ales, lipsa de motivare a salariatului, astfel încât acesta se simte deconectat de la locul de muncă și de angajator. Dar care ar putea fi soluțiile, inclusiv juridice, pentru a evita sau gestiona astfel de situații? Un prim aspect ține de managementul performanței. În acest sens, orice angajator ar trebui să adopte, ca parte a reglementărilor interne, o procedură de evaluare a performanței. Din acest punct de vedere, legislația nu vine cu toate detaliile, astfel încât într-o oarecare măsură angajatorii își pot defi- ni procesul aplicabil. În acest sens, este importantă stabilirea unor obiective la începutul perioadei de evaluare, prin care angajatorul să obțină rezultatele dorite de la rolul respectiv, respectiv salariatul să fie astfel direcționat către dorința de a atinge acele rezultate.
Totodată, modul în care se desfășoară evaluarea periodică a performanței trebuie să aibă în vedere oferirea de feedback constant din partea managerului, dar și posibilitatea ca salariatul să își exprime punctul de vedere, pentru a exista o conlucrare și o conectare continuă cu scopul comun de a avea performanțe. Firește, însă, că motivarea „nanciară a salariatului este cheia pentru a stimula interesul acestuia de a performa la cele mai înalte standarde. În acest sens, pot fi avute în vedere diverse mecanisme de recompensare.
Un exemplu ar fi acordarea unui bonus de performanță strict în situația în care salariatul obține rezultate deosebite la evaluarea periodică a performanței. Pentru ca abordarea să fie utilă, este necesar ca politica de bonusare să fie bine pusă la punct, astfel încât:
– pe de o parte, să conducă la acordarea bonusului doar în cazurile în care salariatul a atins anumite obiective și a obținut anumite calificative la evaluarea performanței ce se situează deasupra strictului necesar tipic pentru atitudinea „quiet quitting“;
– pe de altă parte, să pună la adăpost angajatorul de eventuale pretenții nejustificate din partea unor salariați care să pretindă nemeritat acordarea bonusului sau să invoce o potențială practică discriminatorie a companiei.
De aceea este esențial ca prevederile politicii de bonusare să fie construite ținând cont de aceste elemente. În aceeași direcție pot fi dezvoltate și politici de revizuire salarială, care să fie, de asemenea, legate de rezultate foarte bune în cadrul evaluării periodice a performanței. Și în această situație este important modul în care sunt reglementate aceste aspecte, inclusiv pentru a evita scenarii nedorite precum pretinderea unei majorări salariale ca un drept care se cuvine, deși premisele acordării sale nu există. În legătură cu nivelul salarial, atenție sporită trebuie acordată și respectării egalității de tratament, pornind de la principiul „plată egală pentru muncă egală“, prin raportare la care pot apărea eventuale nemulțumiri sau chiar plângeri din sfera discriminării în lipsa unor justificări pertinente.
Un alt mecanism ce ar putea fi luat în calcul este acordarea unui bonus de retenție. În măsura în care se are în vedere un salariat-cheie pe care compania nu ar dori să îl piardă, se poate evalua oportunitatea implementării unui aranjament prin care în esență salariatul să primească un bonus dacă rămâne în companie până la un anumit moment – bineînțeles, sub rezerva unei performanțe corespunzătoare care să determine salariatul să acționeze la cel mai ridicat nivel.
Reglementarea unui astfel de aranjament implică unele provocări, precum criterii de eligibilitate, modul și momentul acordării bonusului, situații în care el poate fi refuzat, prevederile contractuale incluse în acest sens trebuind să răspundă nevoilor de business și intențiilor urmărite prin investiția făcută sub umbrela acestui mecanism. Pe lângă aceste variante de remunerare, ar trebui ca oportunitățile de creștere în cadrul companiei să fie vizibile pentru salariat, stimulându-l să își desfășoare activitatea cu entuziasm și devotament.
Din această perspectivă, este esențial ca politicile interne să reglementeze corespunzător subiectul promovărilor (prin raportare la performanță), oferind astfel uneltele necesare pentru captarea interesului salariatului, dar și pentru gestionarea unor eventuale discuții pe marginea cererilor de promovare prematură.
Tot în conexiune cu perspectiva de dezvoltare în cadrul companiei, un alt factor de avut în vedere este formarea profesională. Astfel, salariații pot fi stimulați și de faptul că beneficiază prin grija angajatorului de diverse programe de pregătire profesională în cadrul cărora costurile sunt suportate de companie. Într-o astfel de situație pot fi reglementate mecanisme contractuale prin care angajatorii să fidelizeze salariații cu privire la care investesc din perspectiva formării profesionale, pentru a adresa situații în care la scurt timp aceștia ar părăsi compania. Cursuri de formare profesională pot fi dedicate și managerilor, prin care aceștia să își dezvolte abilitățile de leadership și să mențină un nivel optim de comunicare cu cei din echipă, pentru a-i menține motivați și dedicați, evitând fenomenul de „quiet quitting“.
O altă zonă relevantă este responsabilizarea salariatului. În această privință, de exemplu, redactarea fișelor de post ar trebui să permită prin dispozițiile incluse o gamă propice de responsabilități și nuanțarea sarcinilor propriu-zise prin cele trasate de superior, contribuind astfel la limitarea situațiilor în care salariatul evită sau refuză diverse activități și se concentrează pe un minim de atribuții menționate expres în fișa postului.
În măsura în care angajatorul întâmpină totuși cazuri în care salariatul ajunge în punctul la care nu mai dă randamentul corespunzător și se impune luarea unor măsuri, trebuie aplicată o analiză atentă a situației de la caz la caz, pentru a identifica dacă este vorba despre necorespundere profesională sau de o chestiune disciplinară. Uneori, granița dintre cele două este foarte fină și ușor de confundat, fiind foarte important a se determina ipoteza aplicabilă, pentru a urma direcția potrivită. Fiecare din aceste proceduri implică pași proprii, care trebuie urmați întocmai cu cerințele legale și cu politicile aplicabile, în caz contrar măsurile dispuse fiind anulabile. Și iată cum ne întoarcem la importanța reglementării unor proceduri corespunzătoare, în linie cu prevederile legale, în absența cărora luarea unor măsuri sustenabile nu este posibilă. Așadar, există diverse instrumente la îndemâna angajatorilor relevante pentru gestionarea situațiilor de „quiet quitting“ cu care s-ar putea confrunta, fiind însă esențial ca ele să fie dezvoltate și utilizate la timp și în mod corespunzător.
Acest material a fost preluat din Revista HR Manager cu numărul 72.
Pentru a viziona un preview al revistei, click aici.
Pentru abonare, click aici.
