Am vrut să aflăm de la câțiva manageri de HR din România cum s-a transformat cultura organizațională în anul 2020, dar și cum s-a transformat experiența angajaților, de la programe de onboarding și integrare la desfășurarea muncii. Cum au transferat valorile organizației în mediul online? Cum au făcut ca un angajat nou să înțeleagă compania, să prindă procesele și să se apropie de colegi când munca se desfășoară mai mult online? Sau, acolo unde se desfășoară offline, sunt implementate măsuri de distanțare? Și ce rol au avut liderii în acest context? Aflăm răspunsurile la aceste întrebări în cele ce urmează.
În ultimii ani, companiile au investit foarte mult în înfrumusețarea vieții de la job și în experiențele extra pentru angajați. Însă pandemia a venit și a rescris aceste experiențe. Cu ce ați înlocuit/ veți înlocui toate micile „beneficii“ care încadrează experiența și plăcerea în viața de zi cu zi a unui angajat?
Pandemia a rescris toate experiențele noastre, în interiorul și în afara companiilor în care lucrăm. La Nordic, o mare parte din lucrurile pe care le făceam și ne aduceau bucurie în viața de zi cu zi presupuneau socializare: fie că vorbeam de evenimente, fie că vorbeam de locuri prietenoase, în spațiile noastre de birouri, în care ne răsfățam la finalul unei zile, cu muzică, jocuri sau degustări. Suntem o echipă care, prin chiar misiunea pe care ne-am asumat-o, aceea de a aduce bucurie la fiecare masă, acționam având ca motor ideea de comunitate și comuniune. Așa că impactul izolării bruște a fost unul extrem de puternic.
Piramida nevoilor s-a inversat și, dintr-un punct în care toate activitățile și planurile erau așezate și bune, în care aveam doar grijă cum să mai aducem lucruri noi și plăcute, ne-am trezit într-o paradigmă în care nevoile de bază nu mai erau împlinite. Practic, dintr-odată, toți ne-am simțit nesiguri. Așa că primul lucru făcut a fost să stabilim un sistem de informare menit să țină oamenii conectați, dar și să le asigure certitudinea că siguranța lor e cea mai importantă.
Am pus siguranța pe primul loc și toate demersurile noastre au fost în sensul acesta. Am acționat foarte repede pentru a muta activitatea colegilor în online. Practic, la momentul anunțării formale a stării de urgență, toată activitatea de birou se mutase deja în online, iar pentru colegii care erau nevoiți să asigure continuitatea la depozite și în transport implementaserăm toate măsurile de siguranță. De asemenea, ne-am concentrat pe importanța comunicării.
Într-o lume care se schimbă brusc și care ne îndepărta, am considerat extrem de important să comunicăm cât mai mult între noi, și noi către colegi. Astfel, în primele două luni ale pandemiei am agreat un sistem prin care fiecare șef discuta cu subordonații în fiecare dimineață. Aproape în fiecare zi trimiteam mesaje în organizație în care spuneam care sunt rezultatele în business și ce priorități avem și, pe de altă parte, făceam diferite recomandări pentru a facilita procesul de comunicare și adaptare.
A fost un efort foarte mare, atât pentru colegii din IT, cât și pentru întreaga organizație, pentru că a trebuie să refacem procese și circuite, dar și să învățăm din mers un nou stil de comunicare. Am continuat să organizăm sesiunile susținute de top management și am lansat un newsletter intern prin care facem cunoscute toate lucrurile bune pe care le realizează colegii din diferite departamente și care, în absența comunicării directe, riscau să treacă neobservate.
Strategia noastră a fost să ne concentrăm pe identificarea unor proiecte de business frumoase, care să trezească interes și participare, care să ne creeze sentimentul de apartenență la ceva inedit. „Când toată lumea încetinește, noi accelerăm“ – acesta a fost mottoul nostru în perioada stării de urgență. Astfel, am deschis primul magazin Nordic – online.nordicshops.ro, primul restaurant dedicat pentru catering fine dining – Truff&Moi și primul restaurant live – MOKI. Dintre acestea, MOKI vine să acopere foarte frumos nevoia noastră de socializare, într-un spațiu modern, cu muzică bună și mâncare de foarte bună calitate. Este cartea noastră de vizită, dar și locul în care ne întâlnim, chiar dacă în număr restrâns, în așteptarea momentului în care vom putea petrece toți.
Alte lucruri pe care le-am făcut: am acordat carduri de reduceri la magazin și restaurant, am păstrat parteneriatul cu Bookster pentru pasionații de citit, am continuat să trimitem cadoul de ziua de naștere și, nu în ultimul rând, am încurajat colegii să participe la diferite seminarii pe teme de management, de specialitate sau chiar despre „cum trăim bine în vremea pandemiei“.
Ne gândim și la alte soluții pe care să le aplicăm în viitor. Am văzut deja în piață o seamă de cursuri online, în plus față de cele destinate dezvoltării de business: sport, dans, gătit. Ne gândim și la niște cursuri de gătit live în propriile noastre facilități, imediat ce reglementările legale ne vor permite. Sunt foarte multe soluții de înfrumusețare și când trăiești online, însă nimic nu poate înlocui interacțiunea umană directă, așa că așteptăm cu nerăbdare momentul în care vom fi din nou împreună.
Cum s-au schimbat programele legate de integrarea noilor angajați?
Avem programe de induction implementate cu mult timp în urmă care presupuneau că fiecare nou angajat să aibă întâlniri cu colegi din fiecare departament și să viziteze fiecare din sediile noastre pentru a cunoaște activitatea și colegii. Acum, supervizorul direct se asigură că întâlnirile au loc online și că vizitele se desfășoară în condiții de siguranță.
Cum poți să construiești, să dezvolți și să întreții de la distanță o cultură constructivă?
Primul răspuns este „prin comunicare“. Întâi a fost vorba despre cum comunicăm cât mai mult, acum începem să ne uităm și la o creștere a calității comunicării. Mutarea în online și nevoia de socializare au făcut să ajungem la ședințe cu multe persoane și care, astfel, durau poate prea mult. Azi introducem principii prin care aceste întâlniri să fie mai eficiente: un timp limitat, obiective clare pentru întâlnire, doar persoanele care pot decide sau acționa imediat și, bineînțeles, stabilirea la final a mesajelor de transmis, a căilor și receptorilor. Alte câteva răspunsuri sunt: clarificare de obiective și mod de urmărire, ascultare activă, apreciere constantă deoarece avem nevoie să știm că facem lucruri bine. Nu în ultimul rând, disponibilitate de a înțelege constrângerile personale.
Cum ați reinventat acele momente care devin „lipiciul“ într-o echipă?
Am lăsat ca viață profesională și personală să se întrepătrundă mai mult. Pe de o parte, forțați de context, pe de altă parte, pentru că simțim nevoia să ne aducem colegii mai aproape. Am povestit mai mult, ne-am auzit mai mult, ne-am arătat vulnerabilitățile mai mult. Momentele grele te pot separa sau te pot apropia. Îmi place să cred că pe cei mai mulți dintre noi ne-a apropiat.
Care este rolul liderilor în contextul în care cultura organizațională trebuie nu doar menținută, ci și crescută, odată cu performanța?
Rolul liderilor este același ca întotdeauna. Ei sunt cei care trebuie să confirme viziunea sau să creeze una nouă, sunt cei care trebuie să își manifeste puternic toate calitățile și abilitățile, cei care trebuie să coordoneze tot acest proces de schimbare prin care trecem. De fapt, ce se întâmplă acum? Fiecărui lider i se cere să aplice principii de management al schimbării într-un context în care și ei trebuie să se adapteze și să învețe rapid noi modalități de a face business.
Cultura organizațională a fiecărei companii, cu siguranță, va îmbrăca o altă haină, dar va rămâne intactă în esența ei doar în măsura în care este clădită pe valori solide și condusă de lideri puternici. Altfel, pe partea cealaltă a acestei experiențe numite pandemie, vom regăsi o altă companie și o altă cultură organizațională.
Ce provocări ați avut în aceste domenii și ce soluții ați găsit?
Principala provocare a acestui moment este menținerea echilibrului: între siguranță, prevenția îmbolnăvirii, care presupune izolare și implicit riscul de a nu avea rezultate și acțiune pentru menținerea afacerii, între viața profesională și viața personală, între preluarea presiunii de pe umerii subordonaților, dar susținerea celei care vine dinspre piață, între lipsa comunicării și comunicare excesivă.
Materialul este preluat din Revista HR Manager, numărul 65.
Pentru un scurt preview al revistei, click aici.
Pentru abonare, click aici.
