Companiile continuă tendința de transformare și de adaptare la noul context al pieței. Știm cu toții că pandemia a amplificat anxietățile și stresul deja existente. Ea a venit la pachet și cu o serie de costuri personale, emoționale, legate de sănătatea mintală, iar liderii cu viziune din companii înțeleg acest lucru și doresc să contribuie la creșterea bunăstării emoționale și psihice atât a lor, cât și a oamenilor valoroși din companie.
Prin urmare, dezvoltarea și adaptarea programelor de wellbeing la nevoile angajaților vor fi unele dintre prioritățile pe termen scurt și mediu. La fel și găsirea unui mod funcțional de lucru, fie el remote, hibrid sau de la birou, pentru toți cei implicați. Și, poate mai mult ca niciodată, este nevoie de dezvoltarea de aptitudini critice pentru viitor și de extinderea digitalizării în cadrul organizației.
În acest context, am stat de vorbă cu câțiva lideri de HR din țara noastră despre prioritățile lor și ale companiilor în care activează în următoarea perioadă.
PETRONELA SĂNDULEASA, CHIEF PEOPLE & CULTURE OFFICER @ SEZAMO
CUM A PREGĂTIT PANDEMIA ORGANIZAȚIILE SĂ FIE (MAI) AGILE PE TIMP DE CRIZĂ/ÎN VREMURI MARCATE DE INCERTITUDINE? CARE SUNT PRINCIPALII PILONI PE CARE S-AU BAZAT TRANSFORMĂRILE ȘI EVOLUȚIILE DIN CADRUL ORGANIZAȚIEI DV. ÎN ULTIMA VREME?
Ultimii doi ani au fost ghidați de nou și necunoscut, fiind pentru multe businessuri o provocare, atât în plan operațional, cât și la nivel de individ. Am fost nevoiți să avem o înțelegere mai aplicată asupra a ceea ce numim adaptabilitate. Înainte de pandemie, căutam să înțeleg care e cea mai mare competență pe care avem nevoie să o dezvoltăm pentru a scrie viitorul, iar singura constantă rezultată a fost aceea de a avea capacitatea de a uita tot ce am făcut ieri și a rescrie zilnic de la zero, dar cu lecțiile învățate. Iată că s-a creat contextul și din ziua unu am fost în poziția de a ne (re)organiza prioritățile.
În acest episod, parte din evoluția noastră ca individ, dar și ca business, s-au întâmplat și lucruri pozitive, datorită pandemiei – oamenii și-au dezvoltat simțul planificării responsabile, temeinice, tocmai pentru a anticipa eventualele probleme care ar putea apărea.
sezamo România este o organizație relativ nouă, dar avem o echipă care a trecut prin experiența de lucru prin pandemie, ceea ce ne-a format și mai bine.
Setul de „ingrediente“ la care ne raportăm întreaga activitate, întotdeauna centrată asupra clienților și nevoilor acestora, mi-a oferit o bază solidă atunci când am recrutat cele mai potrivite talente să facă parte din povestea sezamo.
Având în vedere că sezamo este la începutul evoluției sale, compania nu a fost marcată de incertitudinea episoadelor pandemice, însă adevărata provocare a fost construirea echipelor într-un timp foarte scurt.
CARE SUNT PRINCIPALELE PREOCUPĂRI ALE DEPARTAMENTULUI DE HR ÎN 2022? ȘI DE CE?
Ca Chief People & Culture Officer, este de datoria mea să am grijă de oamenii noștri și să le creez un mediu propice dezvoltării, unde sunt auziți, împărtășesc aceeași cultură, au la îndemână instrumentele necesare pentru a-și duce munca la bun sfârșit și nu ezită în fața provocărilor. În vremurile sufocate de incertitudine din ultimul timp, este esențial ca departamentul de HR să ofere sprijin atunci când este nevoie și să conceapă programe care să motiveze echipa.
Pe lângă atenția sporită asupra bunăstării echipei, cel mai mare focus continuă să fie asupra automatizării proceselor în 2022. La sezamo, toate deciziile sunt bazate pe date, iar toate procesele sunt susținute de tehnologie, aceste abordări fiind preluate de la Rohlik Group, care încă de dinaintea pandemiei a implementat în modelul de business aceste metode de a gestiona activitățile companiei. Tocmai de aceea am reușit încă de la intrarea pe piață să ne obișnuim colegii cu acest mod de lucru cu care au luat contact chiar din prima zi la birou, iar pentru ei, accelerarea digitalizării nu mai este o surpriză.
ÎN 2022, CE ÎNSEAMNĂ, MAI CONCRET, FOCUSUL PE DEZVOLTAREA OAMENILOR ȘI A ABILITĂȚILOR LOR, ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI DV.?
Încă de la primele etape ale procesului de recrutare, am căutat să identific candidați proactivi, independenți și care doresc să-și aducă aportul în schimbarea lumii în bine. Cu toții avem un set diferit de abilități, fiecare punându-și propria amprentă asupra modului în care își desfășoară activitatea, însă cu toții împărtășim credințe comune și aceeași dorință de dezvoltare – pe plan personal, dar și profesional. Așadar, punem la dispoziția tuturor colegilor toate instrumentele necesare pentru a face o treabă cât mai bună.
O relație deschisă și transparentă între membrii unei organizații s-a dovedit mereu a fi cea mai bună abordare pentru a atinge obiectivele propuse. De aceea, consider că acesta este primul pas în dezvoltarea unei culturi organizaționale orientate spre rezultate. Punem la dispoziția echipei accesul la Blinkist, o librărie digitală internațională, pentru a facilita procesul continuu de învățare și pentru a încuraja creativitatea, eficiența și spiritul analitic al oamenilor.
Învățarea aplicată și self-learningul sunt alte două programe pe care le derulăm. Acestea sunt o rutină în viața noastră la sezamo. Nici nu le prezentăm ca fiind ceva dedicat, ci mai degrabă ca un obicei, un stil de viață în organizație. Avem o platformă internă în care scriem de la zero sau adunăm din platforme online, atât noi, cei din echipa de HR, cât și colegii experți useri pe domeniul lor, materiale în format text sau video sub umbrela unui concept sau a unui material util în procesul de învățare și dezvoltare. Creăm materiale în care actorii suntem chiar noi. Toate acestea sunt accesate ca într-o librărie în care îți selectezi ce îți este util să studiezi.
CE PROGRAME IMPLEMENTAȚI PENTRU ANGAJAȚI ANUL ACESTA? CARE ESTE SCOPUL ACESTOR PROGRAME, CUM ÎI AJUTĂ PE OAMENI EFECTIV ETC.?
Principalele noastre preocupări rămân acțiunile îndreptate către oameni și cultură. Suntem în etapa în care ne formăm. Acum ne descoperim unii cu ceilalți. Cele mai multe programe întâmplate deja au fost on spot. Le-am creat câteva secunde mai târziu apariției nevoii. Unele, pe termen scurt, altele, pe termen mediu. Concepem și organizăm programe interne care să ne ofere o înțelegere comună asupra a ceea ce construim, a modului în care luăm deciziile și a ce înseamnă să construim în stilul Rohlik.
Când scalezi atât de repede, atragi talente într-un ritm foarte rapid, ai nevoie de un cadru agil. Ne păstrăm obsesia noastră pentru client, viteza în acțiuni și decizii, provocarea statu-quo, aceea în care mereu și în orice context gândim la scară mare, pentru focus pe obținerea rezultatelor cu impact, pentru curiozitate și căutare intensă… aceștia suntem noi și așa facem lucrurile.
CUM GESTIONAȚI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII, ÎNTR-O PERIOADĂ ÎN CARE ADAPTAREA A FOST LA ORDINEA ZILEI, IAR GRADUL DE INCERTITUDINE A FOST MAI MARE?
Cu astfel de oameni precum povesteam mai sus ne propunem să atingem succesul în România, așa cum Rohlik Group a cunoscut succesul pe celelalte piețe în care activează, indiferent de circumstanțe. Prin diversitatea colegilor noștri și prin abilitățile lor individuale reușim să facem față dificultăților cu brio, iar o astfel de provocare a fost timpul extrem de scurt pe care l-am avut la dispoziție pentru „a pune pe picioare“ brandul sezamo. Noi, la sezamo, căutăm talente cu un mix versatil de experiență, energie și atitudine de tip get-it-done. Mai mult, industria în care activăm, dar și setup-ul businessului este unul în care schimbarea și incertitudinea nu ne sunt ne-cunoscute.
CUM CONSTRUIȚI ȘI SUSȚINEȚI REZILIENȚA, ÎNCREDEREA ȘI COEZIUNEA ECHIPEI/ECHIPELOR ȘI ALTE ABILITĂȚI CRITICE PENTRU ANGAJAȚI, ÎN CONTEXTUL ÎN CARE „BUSINESS IS NOT AS USUAL“?
Totul se bazează pe transparență reciprocă în relațiile dintre membrii echipelor, dar și între relațiile echipe-manageri, pe încredere, pe sprijin și motivare atunci când apar dificultăți, și pe apreciere și recompense atunci când oamenii fac o treabă bună. Oferim flexibilitate oamenilor noștri când vine vorba de locul în care aceștia își desfășoară activitatea, tocmai pentru a-i încuraja pe fiecare dintre ei să performeze la cel mai înalt nivel, în același timp având confortul unei alegeri personale.
Conștientizarea situațiilor mai dificile și schimbarea modului în care ne raportăm la acestea, privindu-le ca pe niște provocări, sunt cu siguranță în spiritul sezamo, iar faptul că suntem acolo unii pentru alții întărește moralul echipelor și ne ajută să ne atingem obiectivele.
CUM AVEȚI GRIJĂ DE SĂNĂTATEA FIZICĂ, PSIHICĂ ȘI EMOȚIONALĂ A ANGAJAȚILOR? ȘI CUM ÎI ÎNCURAJAȚI SĂ O FACĂ ȘI EI? AVEȚI EXEMPLE CONCRETE ÎN ACEST SENS PE CARE NI LE PUTEȚI ÎMPĂRTĂȘI?
Suntem atenți la sănătate în toate formele ei, în limita cadrului pe care îl avem. Am cel puțin două-trei conversații pe săptămână în care insist asupra sănătății, atât fizice, cât și emoționale, cu unii dintre colegii mei pentru care este necesar să insist asupra nevoii de a face un ITP și corpului, nu doar mașinii. Am conversații periodice cu managerii pe care îi încurajez să ofere feedback, să ceară feedback, să iasă la prânz cu fiecare membru din echipa sa. Alegem să facem walking meeting în grupuri de 3-4 persoane. Sănătatea rămâne în responsabilitatea fiecăruia dintre noi, iar cadrul sezamo permite și încurajează atenția asupra ei.
CARE SUNT ABILITĂȚILE CRITICE PENTRU UN LIDER PE VIITOR? DAR ALE UNUI LIDER DE HR (DACĂ DIFERĂ SAU EXISTĂ NUANȚE)? CE ROL JOACĂ EMPATIA, DIVERSITATEA ȘI ÎNCREDEREA?
Nu contează domeniul în care activezi. Nu văd să existe diferențe între conceptul de lider din HR și cel din Marketing. Un bun lider este acela care te inspiră să aspiri, acela pe care îți dorești și simți că poți să îl urmezi chiar și în timpuri incerte.
Un adevărat lider știe să își încurajeze oamenii să se gândească la impactul muncii lor fără să le limiteze potențialul, construiește și conduce echipe. Rezultatele unui astfel de lider nu întârzie să apară. Leadershipul este despre oameni și riscuri. Un bun lider are determinare, îl vezi, îl simți, este ca un magnet, te atrage în jurul lui, te determină să proiectezi reușitele. În jurului unui astfel de lider găsești oameni care nu au nevoie de „fișa postului“, care știu și înțeleg ce au de făcut chiar dacă sunt la prima experiență.
La sezamo, abordarea comună a leadershipului nostru este de „a face lucrurile să se întâmple“, prin provocarea statu-quoului și căutând intens și curios noi modalități de a îmbunătăți procesele organizației, care să facă viața oamenilor mai ușoară și mai plăcută.
CE TENDINȚE CREDEȚI CĂ SE VOR CONCRETIZA ANUL ACESTA REFERITOR LA RETENȚIA ANGAJAȚILOR? ȘI DE CE?
La fel cum feedbackul clienților noștri în legătură cu serviciile sezamo este crucial pentru a putea îmbunătăți experiența acestora, la fel de important este și feedbackul pe care îl primim de la angajați. Atunci când vorbim despre atragerea talentelor în primă fază, revin la „ingredientele“ sezamo, care reprezintă suportul solid pe care l-am utilizat în selectarea persoanelor cu care aveam să pornim la drum în lansarea unui nou brand pe piață. Retenția acestor talente, pe o piață tot mai concurențială, poate fi o adevărată provocare pentru companii.
De aceea, crearea unui mediu de lucru incluziv pentru toți membrii echipelor contribuie la retenția talentelor, iar un pachet de beneficii avantajos și personalizat în funcție de stilul de viață al unui angajat conduce la o experiență mai plăcută a acestuia la locul de muncă și la satisfacția că este un membru valoros al echipei.
Echilibrul dintre viața personală și cea profesională joacă, de asemenea, un rol-cheie în păstrarea talentelor, iar flexibilitatea oferită în acest scop s-a dovedit a contribui la diminuarea anxietății generate de incertitudinea provocată de pandemie și a stării generale de bine a angajaților.
Acest material face parte din Cover-Story-ul Revistei HR Manager, ediția cu numărul 70.
Numărul 70 al Revistei HR Manager.
Click aici pentru preview.
Pentru abonare, click aici
