„CRIZA COVID A ARĂTAT CĂ DOAR CULTURILE ORGANIZAȚIONALE SOLIDE POT TRECE CU BRIO TESTE DE AMPLOARE, ÎȘI POT PĂSTRA INTACTĂ IDENTITATEA ȘI POT SUPRAVIEȚUI DOAR DACĂ FUNDAMENTUL ESTE UNUL SOLID…“ – IRINA VERIOTI TALENT ACQUISITION MANAGER, ORANGE ROMÂNIA
Pandemia a pus liderii în fața unor provocări cu totul noi, generate în principal de păstrarea relației apropiate și a atmosferei plăcute în echipe, în ciuda distanței fizice. Preocuparea constantă pentru binele emoțional și psihologic al angajaților și-a revendicat primul loc în agenda liderilor. Chiar dacă, în organizația din care fac parte, grija pentru wellbeingul angajaților, atenția la un balans sănătos între viața privată și cea profesională a fost dintotdeauna în centrul universului de leadership, pandemia a creat noi frici și incertitudini pentru noi toți, inclusiv pentru lideri.
Liderii au fost puși în situația de a-și conștientiza și gestiona propriile frici, pentru a putea să le atenueze pe ale membrilor echipei. Și toate acestea în contextul în care teama pentru sănătate prima, iar interacțiunile se desfășurau 100% online.
În plus, misiunea liderilor HR a fost infinit mai dificilă decât cea a oricărui alt lider din organizație, întrucât ei au avut rolul de a imprima starea de siguranță și de echilibru în întreaga organizație, nu doar în rândurile membrilor propriei echipe. Noi, la Orange, am avut norocul de a fi experimentat în avans cele mai importante măsuri și atitudini pe care majoritatea companiilor au fost nevoite să le testeze de-abia din martie 2020: aveam deja, de mai bine de 5 ani, programe de Remote Work și, cel mai important, grija pentru sănătatea psiho-emoțională a angajaților se afla pe lista noastră de preocupări.
Acestea au fost și motivele pentru care, în timpul pandemiei, am putut dezvolta rapid o serie de acțiuni și programe extrem de importante: am mutat cu totul recrutarea și on-boardingul on-line (încă dinainte de declararea oficială a Stării de Urgență de pe 16 martie 2020), am lansat un nou ecosystem de Evaluare a Performanței (ce pune în centru ideea de autonomie și lucru transversal) și am implementat noi programe de Leadership Development și Cultură Organizațională.
Șansa noastră a fost aceea de a nu fi fost nevoiți să petrecem mult timp în a ne adapta la noua realitate de lucru, ea fiind deja o normalitate în Orange România. E clar că pandemia a atras după sine o serie de spaime și de semne de întrebare, care în mod sigur ne-au afectat pe toți, cel puțin în etapa incipientă a crizei COVID. Însă într-o organizație ce a valorizat și a fructificat întot-deauna autonomia și relațiile bazate pe încredere, aceste elemente nu pot degenera în comportamente greșite.
Din fericire, efectele pandemiei asupra relațiilor dintre lideri și echipele lor s-au dovedit a fi benefice: conform sondajelor interne pe care le derulăm periodic, colegii noștri simt că relațiile dintre ei și colegi/ manageri nu au avut de suferit, ba chiar din contră. Mulți colegi simt că s-au conectat mult mai profund cu membrii echipei și cu liderii, comunicarea fiind mult mai autentică, conștientizând că, indiferent de roluri și ierarhii, împărtășim cu toții aceleași frici și aceleași griji legate de pandemie. În plus, am avut un altfel de acces la viețile private ale celor cu care lucram – ni s-a întâmplat deseori ca în Zoom-uri să îi „cunoaștem“ pe copiii colegilor noștri sau să fim „invitați“ în sufrageriile colegilor, în timpul apelurilor video.
DINCOLO DE ORICE ROL, CU TOȚII SUNTEM OAMENI
Nimic nu este mai important pentru mine decât să știu că cei cu care lucrez se simt bine la locul de muncă, se simt bine cu ei înșiși și unii cu alții. Dincolo de orice rol și de activitățile întreprinse la job, suntem cu toții oameni, cu pasiuni, povești, griji și așteptări. Acestea din urmă sunt cele pe care se fundamentează relațiile oneste și sănătoase, acele relații ce, în final, generează rezultate excepționale la locul de muncă.
Tocmai de aceea mi se pare important ca oamenii cu care lucrez să mă cunoască pe mine așa cum sunt, cu pasiunile, poveștile, grijile și așteptările mele. Și mai ales cu momentele mele de vulnerabilitate, cu momentele în care mă simt nesigură. Nu îmi doresc să fiu percepută ca acel lider perfect, mereu în control, care nu greșește și nu se îndoiește niciodată de sine… pentru că, în realitate, nu asta sunt!
Autenticitatea în fața colegilor este cel mai important ingredient, poate singurul care îi încurajează și pe ei să fie, la rândul lor, autentici, să își recunoască momentele în care (poate) greșesc și să facă pace cu ele. Învățarea continuă este, într-adevăr, unul dintre cele mai importante ingrediente ale leadershipului. Și nu există manieră mai potrivită decât aceea de a înțelege că orice interacțiune și orice mic eveniment aparent lipsit de importanță și de impact sunt prilejuri fantastice de învățare!
Dincolo de programele formale de învățare de care beneficiem ca angajați Orange, programe absolut minu-nate, mi se pare esențial ca un lider să cultive acel reflex constant al introspecției, acele discuții simple (atât cu sine, cât și în echipă) în care să se întrebe, după fiecare proiect/discuție/ interacțiune: ce aș face diferit dacă aș fi pus din nou într-o situație similară? Cu ce m-a îmbogățit acest lucru pe care l-am făcut astăzi? Ce am învățat astăzi despre mine/despre alții? Foarte scurt și simplist spus, acel reflex de a te uita mereu la tine din exterior și de a te analiza onest, conștient și asumat.
Acest obicei este crucial, mai ales într-un domeniu precum HR-ul, unde nu există rețete, unde fiecare situație cu care te întâlnești te plasează în fața unei dileme total distincte de cele pe care le-ai trăit anterior. Sunt conștientă că am un noroc fantastic – sunt liderul unei echipe extrem de mature, profesioniste, formate din colegi incredibil de deschiși, preocupați în cel mai real mod de a încerca mereu lucruri noi și de a se autodepăși.
CA LIDER, TREBUIE SĂ-ȚI PESE DE OAMENII TĂI
Oricât de simplist ar suna, liderii de HR trebuie să aibă un interes genuine pentru oameni – să le placă oamenii la modul real, să le facă plăcere să îi cunoască și să le descopere poveștile. Empatia, asertivitatea și alte calități similare (și, evident, esențiale pentru lideri în general) pot fi doar mimate, în lipsa unui interes onest pentru oameni, în general.
HR-ul a evoluat enorm ca domeniu în ultimii ani, de la o funcțiune de suport pur către una eminamente strategică, ce determină schimbări ale modelelor operaționale, îmbinând și echilibrând două perspective: realitatea oamenilor și cea a pieței/businessului. Această dualitate a rolului HR-ului este ceea ce m-a cucerit iremediabil – HR-ul este despre oameni, în relație cu businessul.
Un adevărat lider HR va cunoaște și înțelege oamenii în aceeași măsură în care înțelege și decodează corect realitățile ce pot afecta businessul. Este nevoie de mult tact, de multă maturitate și asumare pentru a ține corect în echilibru cele două perspective.
Și de a înțelege că, în mod real, cele două zone nu pot fi ținute niciodată întrun echilibru perfect, HR-ul nu este matematică. Un bun lider HR simte când este rezonabil să încline balanța către o direcție sau către cealaltă.
E o zicală ce mie îmi place enorm: „Nimic nu este permanent în afară de schimbare“ – aceasta este mantra mea, ca lider. Atât industria în care activează compania noastră (sau mai bine spus industriile, căci Orange România înseamnă, de fapt, 3 companii din 3 industrii distincte), cât și specificul rolului meu (recrutare și employer branding) sunt sinonime cu transformarea constantă, evoluția întrun ritm ce, uneori, recunosc, poate fi amețitor. Însă am norocul de a mă afla într-o organizație ce îmi oferă repere solide, puncte de sprijin incontestabile.
În felul acesta, simt că pot naviga chiar și pe cele mai tulburi ape, valurile înalte sunt doar oportunități de a îmi dezvolta noi calități și de a învăța lucruri tot mai interesante despre mine.
Rolul liderului nu este de a fi perfect, de a poza în cel ce are toate răspunsurile și deține adevărul absolut. Aproape toate ideile inovatoare, care chiar au schimbat simțitor lucruri în activitatea echipei pe care o coordonez, au venit de la colegii mei. Este și firesc, ei sunt cei ce cunosc cel mai bine activitatea și hățișurile operaționale ale proceselor noastre de lucru.
CUM VA ARĂTA VIITOAREA GENERAȚIE A LIDERILOR DE HR – SCURTĂ ANALIZĂ SWOT
Strenghts & Opportunities – ca puncte forte, este clar că liderii HR ai viitorului vor fi mult mai versatili din punct de vedere al skill-urilor și al cunoștințelor. HR-ul și-a câștigat rolul incontestabil de agent al schimbării în organizații. Generația nouă de lideri HR va fi cu siguranță pregătită să ghideze organizațiile către noi modele operaționale, HRul va fi zona cel mai puternic conectată cu trendurile și va anticipa direcțiile pieței, pornind de la analize și predicții macro-economice. Weaknesses & Threats – este clar că traversăm o reală perioadă de tranziție în ceea ce privește rolul HR-ului în organizații, tranziție ce nu se va putea face peste tot cât ai clipi din ochi. Este firesc ca, în următorii ani, să asistăm pe alocuri la o eventuală diluare a scopului, a misiunii liderilor de HR. HR-ul era tradițional exclusiv despre oameni, deseori poziționat în antiteză cu businessul (sunt convinsă că am auzit cu toții separarea aceasta, discursul acesta HR vs Business).
Există această preconcepție (întreținută și de structurile silozate din unele organizații) conform căreia HR-ul trebuie să se limiteze la procesele proprii, fără a interveni sau chiar fără a asista la deciziile de business.
Este natural ca nu toți liderii de HR să se simtă confortabil în această noua postură, pot înțelege faptul că, pentru unii, devine frustrant faptul că, brusc, ar trebui să fie implicați în toate deciziile, de la cele financiare până la cele comerciale. Și, da, s-ar putea ca unii lideri de HR să perceapă granițele dintre rolul lor și alte roluri din organizație ca fiind tot mai fine.
Acest material a fost preluat din
numărul 67 al Revistei HR Manager.
Click aici pentru preview-ul numărului 67.
Pentru abonare, click aici.
