de DECEBAL LEONARD MARIN
Ce grad de importanta au deciziile zilnice de business si cum le putem monitoriza impactul in performanta financiara a companiei?
Raspunsul nu este tocmai simplu, deoarece performanta in business este influentata practic de fiecare angajat al companiei si in majoritatea situatiilor masurarea impactului este greu de realizat. O simulare de business de tip „clona”, in care se administreaza o replica a companiei in conditii de piata asemanatoare, poate duce la optimizarea deciziilor manageriale si mai ales la intelegerea modului in care deciziile noastre se transpun in balanta contabila, de exemplu, sau in raportul de productie. Practic o simulare de business presupune ca participantii conecteaza deciziile de zi cu zi cu obiectivele strategice ale companiei intr-un cadru unic in care se experimenteaza fara riscuri.
Comparand invatarea prin simulare cu invatarea la locul de munca, putem spune ca practica nu este intotdeauna cel mai bun profesor: in viata reala relatia cauza – efect este usor neclara datorita faptului ca timpul real se scurge prea incet. In simulare, comprimarea timpului si a spatiului permite vizualizarea acelei relatii cauza – efect mult mai repede, ducand la optimizarea deciziilor manageriale.
In ceea ce ii priveste pe participanti, simularea se adreseaza tuturor managerilor din companie: productie, R&D, promovare, vanzari sau distributie. In plus, faptul ca se formeaza echipe care concureaza intre ele adauga un plus de dinamism intregului proces de invatare.
Studiu de caz
Pentru a intelege mai bine cum functioneaza o simulare de business va prezint mai jos un studiu de caz, bazat pe situatia unuia dintre clientii nostri:
Clientul – companie globala specializata in productia de sisteme electronice, intre primele trei organizatii de profil la nivel global, cu fabrica localizata in Romania. Campioni Six Sigma, cu rezultate foarte bune, si manageri expusi frecvent la diverse programe de invatare, atat local, cat si global.
Nevoia – optimizarea proceselor si imbunatatirea performantelor financiare, precum si realizarea unui exercitiu de „incalzire manageriala” inainte de planificarea strategica pentru perioada 2013-2014.
Solutia – abordarea consultantilor Corporate Dynamics s-a concretizat intr-un proces in trei pasi, ce s-a derulat pe parcursul a trei saptamani:
Pasul 1. Intelegerea situatiei specifice. In urma vizitei in fabrica si a discutiilor cu managerii de departament, am inteles procesele si acei KPIs interni, necesari „clonarii” companiei din perspectiva financiara si operationala: productie, aprovizionare si stocuri, R&D, marketing si vanzari, categorii de produse etc. Rezultatul a fost construirea unei simulari de business ce a reprodus atat specificul intern al organizatiei, cat si contextul pietei de profil.
Ulterior, impreuna cu Directorul Financiar si General Managerul am setat indicatorii de performanta (KPIs) pe care trebuia sa punem accent in cadrul workshop-ului, precum si zonele in care workshop-ul trebuia sa lucreze pentru participanti:
- Intelegerea activitatilor care aduc plus valoare si a modului in care fiecare decizie, actiune sau inactiune a lor influenteaza financiar si strategic rezultatele companiei.
- Alinierea in ceea ce priveste intelegerea conceptelor financiare si manageriale, stimularea asumarii de riscuri controlate si a preocuparii pentru imbunatatire continua.
- Implicarea participantilor in implementarea unei viziuni comune asupra proceselor si operationalizarea eficienta a deciziile luate.
Pasul 2. Simularea. Am dezvoltat un workshop de doua zile intitulat Value Drive Business Simulation, in care am implicat board-ul companiei si sefii de departamente. Practic, impartiti pe echipe de cate patru, participantii au jucat rolul board-ului companiei in care lucrau si au luat decizii manageriale in cadrul mai multor cicluri de business…
Articol publicat integral in revista HR Manager, nr. 23, septembrie 2012. Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager.
Decebal Leonard Marin, Senior Consultant si fondator al Corporate Dynamics
