de Atena Enea
Atunci când o organizaţie are un plan de creştere înţeles de toată lumea, creşterea devine motorul care îi împinge pe toţi. Acest motor este apoi alimentat de ideile tuturor, pentru că ideile atrag şi mai multe idei. Întreaga echipă vede creşterea ca pe un obiectiv pentru care fiecare trebuie să lucreze, o resposabilitate inviduală. Acesta este motorul pe care Simone Favat l-a creat şi astfel a reuşit să crească cifra de afaceri a Atalian România cu 75% în 3 ani.
Fiecare organizaţie este de fapt un sistem social, al cărei nucleu este un mod de a gândi şi de a acţiona. În baza acestuia sunt stabilite atât acţiunile de zi cu zi, cât şi agenda pe termen lung. Ceea ce a făcut Simone Favat a fost să ofere companiei un nou mod de a gândi, o direcţie strategică care a răspuns la nevoile pieţei şi obiectivului de a deveni o companie care stabileşte tendinţe în domeniul său.
Care este strategia prin care aţi reuşit să obţineţi performanţa?
În 2011, când m-am alăturat echipei ATALIAN România, am observat că deşi compania avea toate resursele necesare pentru a fi un jucător bun pe piaţă, nu performa la adevăratul său potenţial. După mai multe analize asupra modului de lucru, am înţeles că avea nevoie să se adapteze schimbărilor pieţei, cu o perspectivă nouă şi o abordare strategică diferită. Am aliniat toate diviziile în cadrul unei strategii comerciale şi operaţionale coerente şi am avut succes.
Schimbarea de viziune se datorează foarte mult şi contribuţiilor angajaţilor, o echipă de oameni talentaţi care au fost campionii acestei schimbări. Toată lumea a înţeles că pentru a ne îmbunătăţi performanţa trebuie să fim mai productivi, mai eficienţi, să venim cu idei noi, inovative pe care să le putem transforma într-o creştere pe termen lung. Rezultatul acestei abordări şi a modului în care toate echipele au lucrat împreună a fost o creştere EBITDA de 58%. Cu toţii am crezut în schimbare şi împreună am reuşit să transformăm compania.
Care au fost etapele pe care le-aţi parcurs? Aţi trecut printr-un proces de restructurare?
Motorul pe care l-am creat şi instrumentele asociate au transformat creşterea veniturilor în realitate deoarece am reuşit să aliniem priorităţile individuale la priorităţile grupului. Am integrat „ideea de inovare” ca mod de lucru pentru fiecare angajat şi împreună au început reducerea şi eficientizarea cheltuielilor. Astfel, am îmbuntăţit sistemele de operare şi am crescut marjele de profit.
Ce lipsea companiei şi angajaţilor pentru a obţine performanţa dorită?
Compania avea nevoie de o viziune strategică integrată axată pe alinierea operaţiunilor sale atât intern cât şi cu tendinţele pieţei. În câteva situaţii compania nu putea să răspundă la schimbările pieţei suficient de repede, deşi oferea servicii variate şi de calitate unor clienţi importanţi. Era nevoie ca echipa să înţeleagă că îmbunătăţirea productivităţii şi investiţiile în inovaţie nu sunt obiective contradictorii. Mai mult, odată ce angajaţii au fost implicaţi în procesul de revitalizare, am deschis porţile creativităţii şi devotamentului. Când am ajuns, compania avea 120 de angajaţi. După creşterea din ultimii ani a ajuns la cca. 300 de angajaţi la nivel naţional.
Cum aţi readaptat strategia de business în regiune după noile condiţii impuse de criza economică?
În timpul crizei economice, cele mai afectate sectoare au fost cel al construcţiilor şi al imobiliarelor, acestea având o influenţă puternică asupra afacerii noastre. Tot mai multe companii începuseră să simtă presiunea asupra costurilor exercitată de investitori, proprietari de clădiri sau chiriaşi. Unul dintre efectele asupra industriei a fost scăderea calităţii serviciilor. Investiţiile în dezvoltarea personalului s-au diminuat şi au intervenit politicile de reducere a costurilor. Noi am ales o cale diferită. Am înţeles că este obligaţia noastră să contribuim la educarea pieţei şi clienţilor cu privire la modul în care o presiune asupra costurilor ar afecta calitatea şi standardele de livrare de servicii. Clienţii noştri, de asemenea, trebuiau să înţeleagă importanţa unei investiţii continue în pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor.
Cum aţi reuşit să creşteţi cifra de afaceri a companiei cu 75% în curs de 3 ani?
Creşterea într-o perioadă atât de scurtă a fost datorată în principal schimbării de viziune. Ne-am concentrat în special pe furnizarea de servicii integrate clienţilor actuali şi potenţiali, optimizarea costurilor şi a operaţiunilor, precum şi extinderea serviciilor la nivel naţional. Odată ce am obţinut primele rezultate pozitive, am început să investim în inovaţie şi dezvoltare – am adoptat tehnologii şi soluţii inovatoare care ne permit să operăm mult mai sustenabil şi mai eficient în reducerea consumului energetic la clădirile de mari dimensiuni ale clienţilor noştri. Acest succes a continuat în timp deoarece am căutat constant noi oportunităţi pentru extinderea afacerii. Am început să generăm de la an la an o creştere a veniturilor de 23% şi o continuă creştere a profiturilor.
Cum aţi implicat salariaţii în implementarea strategiei de afaceri?
Am reuşit să implementez schimbările pe care mi le-am dorit cu susţinerea şi ajutorul echipei. Angajaţii îşi doresc să facă parte din povestea de succes a unei companii. De aceea, am implicat întreaga echipă, atât în etapa de analiză a problemelor organizaţionale, cât şi în timpul transformării. Mi-am păstrat uşa deschisă şi am ascultat cu atenţie toate propunerile, pentru că ideile bune pot veni de la oricine, oricând.
Care sunt programele pe care le folosiţi pentru creşterea performanţelor angajaţilor?
Încurajăm angajaţii să-şi împărtăşească cunoştinţele şi experienţele, evitând să lucreze izolaţi. Managerii sunt deschişi către idei noi şi oferă un feedback constructiv atunci când este nevoie. Angajaţii noştri îşi îmbunătăţesc abilităţile, atât prin programul intern de dezvoltare a carierei cât şi prin alte traininguri. Îmi încurajez echipele să se înscrie la cursuri de perfecţionare. Şi eu am urmat în ultimii doi ani, un masterat ştiinţific în Managementul Proprietăţilor Imobiliare de la Universitatea din Reading şi sunt membru activ al Royal Institution of Chartered Surveyors.
În acelaşi timp, consider că programul intens de lucru nu este sinonim cu performanţa, apreciez persoanele care sunt eficiente şi cred foarte mult în pauzele şi vacanţele bine planificate. Acestea ne ajută să ne reîncărcăm bateriile şi să revenim cu perspective diferite şi idei noi.
Cum aţi crescut cota de piaţă a companiei?
Performanţa şi reputaţia companiei pentru tehnologii şi servicii de calitate superioară au contribuit la creşterea cotei de piaţă. Un profit mai mare a însemnat posibilităţi noi de dezvoltare şi ne-a ajutat să obţinem o poziţie mai solidă în piaţă.
Aproape toţi clienţii au angajamente cu noi pe termen lung, iar în ultimii doi ani am reînnoit 100% din contracte. Am semnat contracte cu noi clienţi şi continuăm să oferim cele mai bune servicii celor peste 35 de clienţi naţionali.
Ce recomandaţi managerilor care se confruntă cu provocări similare celor întâmpinate de dumneavoastră?
Mă bucur să pot oferi câteva sfaturi, care pe mine m-au ajutat. Pe unele le-am primit la rândul meu de la lideri inspiraţionali pe care i-am întâlnit în trecut. Optimismul multiplică forţele. Chiar şi deciziile dificile pot fi luate cu un zâmbet. Mare atenţie la impactul pe care îl au atitudinea nepotrivită, negativă sau pesimismul la locul de muncă. Hrăneşte-ţiorganizaţia cu optimism!
Echipa din teren are întotdeauna dreptate, iar cea din birou nu, până la proba contrarie. Aveţi încredere în oamenii care vă ajută să conduceţi organizaţia. Câteodată este bine să uităm de cifre şi să ne concentrăm pe oameni. Întotdeauna aşa avem mai multe de câştigat!
