CUM CREȘTI ENGAGEMENTUL ANGAJAȚILOR: COMUNICĂLE CLAR CE AU DE FĂCUT, RECUNOAȘTE-LE MERITELE ȘI IMPLICĂ-I ÎN TRANSFORMAREA DIGITALĂ A COMPANIEI
Studiul Quantum Workplace 2020 realizat în SUA arată că implicarea angajaților este de trei ori mai mare atunci când sarcinile le sunt comunicate clar, iar eforturile depuse sunt recunoscute și apreciate. De asemenea, 83% dintre cei care cred că managerului îi pasă de dezvoltarea lor profesională au declarat că fac parte din categoria de engaged employees.
Cercetarea mai arată o tendință interesantă: 88% dintre companiile intervievate consideră diversitatea și incluziunea importante sau foarte importante pentru bunul mers al afacerii. Însă cum menținem și creștem implicarea angajaților în perioada pandemiei? Mai ales că trăim în vremuri paradoxale: deși multe organizații au îmbrățișat transformarea digitală, aceasta vine cu un mare risc, ca angajații cei mai buni să nu se mai implice ca înainte.
Un studiu recent realizat de KPMG la nivel global arată că riscul de a pierde talentele este cea mai mare temere a angajatorilor intervievați. Tocmai de aceea, Behnam Tabrizi, autorul cărții „The Inside-Out Effect“, propune ca soluție implicarea angajaților, în special a celor mai valoroși, în transformarea digitală. În acest fel, liderii de business se vor asigura că vor adopta cele mai bune soluții tehnologice prin care să-și susțină oamenii în atingerea obiectivelor profesionale, iar angajații se vor simți reimplicați și își vor reîncărca bateriile pentru viitor. Iar cum trăim vremuri interesante, i-am invitat pe câțiva directori de HR din companii din România să ne împărtășească metodele lor de menținere și creștere a implicării angajaților în vremuri de pandemie – și nu numai. În mod evident, noile condiții au determinat multe companii să schimbe modul în care derulează acțiunile de employee engagement. Inițial, strategia celor de la Philip Morris România s-a concentrat asupra adaptării la aceste condiții și derulării inițiativelor exclusiv în mediul online.
În ceea ce privește conținutul, s-au axat în primul rând pe adresarea nevoilor de bază ale angajaților – siguranța, stabilitatea și securitatea la locul de muncă. Însă, ulterior, nevoile au evoluat, iar strategia a căpătat o complexitate mai mare, după cum menționează Luminița Florea, People & Culture Director, Philip Morris România. Ea crede că perioada în care ne aflăm acum, așa-numita „noua normalitate“, reprezintă și o oportunitate pentru companii de a regândi experiența angajaților în funcție de parcursul fiecăruia în cadrul organizației, încă din prima zi de lucru, într-un mod care să ia în considerare și contextul personal – munca de acasă, echilibrul între viața personală și profesională, diferitele angajamente personale – cu un singur scop, acela de a crea sentimentul de stare de bine, stabilitate și coeziune.
„Poate părea dificil, dar ultimele luni ne-au demonstrat că ne putem adapta destul de repede oricărei situații neprevăzute, iar comunicarea în mediul online, oricât de impersonală ne părea acum un an, a evoluat și a căpătat noi valențe care implică empatie, comunicare bidirecțională, științe comportamentale etc.“, punctează Luminița Florea.
Interacțiunea fizică, față în față, a fost înlocuită cu cea virtuală, iar acest lucru a avut un impact destul de mare, la început, fiind resimțit de toți cei care lucrează la Philip Morris România. Astfel, ca să simtă că cineva le este alături, HR-ul a comunicat mai frecvent cu angajații, iar mesajul principal a fost atunci (și este și acum) că vor obține sprijin atât din punct de vedere profesional, cât și personal. Inițiativele departamentului de Resurse Umane au inclus și includ, în continuare, informații despre evoluția pandemiei și despre măsurile pe care angajații le pot lua pentru a se proteja pe ei și pe cei dragi, dar și vești bune comunicate printr-un newsletter intitulat „Bine de Știut“. Acesta conține, pe lângă date despre evoluția pandemiei, informațiii actuale din activitatea companiei, recomandări pentru timpul liber, sfaturi despre cum pot depăși momentele mai dificile cât mai eficient cu putință. În același timp, pentru a adresa nevoile apărute în perioada de izolare, dar și ulterior, angajații primesc săptămânal o serie de „pastile de învățare“. Acestea le oferă sprijin pentru a-și organiza ziua mai bine, pentru a se adapta condițiilor de lucru de acasă sau pentru a păstra echilibrul dintre viața personală și cea profesională.
„SUNTEM O COMPANIE PUTERNICĂ, IAR ASTFEL DE CRIZE REPREZINTĂ MOMENTELE-CHEIE ÎN CARE O COMPANIE PUTERNICĂ TREBUIE SĂ-ȘI ASUME PRINCIPII SOLIDE PENTRU A-ȘI PROTEJA ANGAJAȚII.” Luminița Florea
„Însă, mai presus de aceste lucruri și inițiative care au avut ca scop să îi motiveze pe colegii noștri, să îi facă să treacă mai ușor peste perioada dificilă și să îi țină aproape, trebuie să menționez și setul de principii după care Philip Morris International se ghidează la nivel global și care demonstrează angajamentul față de angajați. Acestea vor rămâne în vigoare până în momentul în care vom considera că această criză a fost depășită sau că efectele ei s-au redus suficient. Esența acestor principii este legată de stabilitate – stabilitatea locului de muncă, stabilitatea financiară și, în plus, recunoașterea eforturilor angajaților care continuă să-și desfășoare activitatea la locul de muncă. Suntem o companie puternică, iar astfel de crize reprezintă momentele-cheie în care o companie puternică trebuie să-și asume principii solide pentru a-și proteja angajații. Mai sunt cu siguranță multe de făcut în zona de engagement, acolo unde începe să se simtă oboseala acumulată în șase luni de pandemie și care ne-a afectat atât viața personală, cât și pe cea profesională“, explică Luminița Florea.
Ea mai spune că, în toată această perioadă, ideea transmisă angajaților a fost aceea că Philip Morris este o companie puternică și rezistentă, în primul rând datorită oamenilor, și că nimic nu contează mai mult decât susținerea lor și a comunităților în care trăiesc.
„Am încercat să le transmitem aceste mesaje atât de la nivelul managementului, prin videoconferințele regulate cu directorul general al Philip Morris România, Branislav Bibic, în care acesta răspunde întrebărilor întregii organizații comerciale și ne oferă o perspectivă de ansamblu asupra evoluției companiei noastre în contextul pandemiei, cât și în cadrul fiecărei echipe în parte, prin echiparea managerilor cu o serie de sfaturi despre cum pot gestiona colaborarea în echipă de la distanță“, adaugă Luminița Florea.
În vremuri de criză și incerte, cum e și cea în care trăim acum, liderii care sunt disponibili și ajută angajații să înțeleagă criza pot construi reziliența în rândul angajaților, pot ajuta la conectarea angajaților la organizație și pe unul la altul, și pot contribui la îmbunătățirea conexiunii sociale și a sentimentului de apartenență, nu doar formal, ci și prin conversații informale și organice.
Luminița Florea spune că asta au făcut și ei, la nivelul conducerii companiei: „Formal, a însemnat comunicări oficiale, videoconferințele cu managementul, iar informal, am avut, printre altele, cafeaua de dimineață în echipă via Microsoft Teams, sesiune de gaming sau discuții unu-la-unu cu fiecare membru al echipei pentru a ne pune la curent cu tot ceea ce i se întâmplă și simte. Toate în online. În plus, i-am îndemnat pe colegii noștri să-și ia zile libere și să se deconecteze complet de la muncă și de la rutina zilnică, să iasă din casă pentru a schimba peisajul, să se bucure de o expoziție sau de un spectacol, evident, cu respectarea măsurilor de siguranță“.
Iată câteva dintre măsurile concrete luate de Philip Morris pentru a-și asigura implicarea și retenția angajaților:
◆ În România, dar și la nivel internațional, niciun angajat nu a fost trimis în șomaj tehnic și nu s-au făcut disponibilizări din motive legate de criza prin care trecem.
◆ Angajații a căror prezență fizică a fost și continuă să fie necesară în fabrica din Otopeni au beneficiat de o recunoaștere specială – în funcție de zilele efectiv lucrate pe durata stării de urgență, aproximativ 750 de angajați au primit prime al căror cuantum brut a ajuns până la 500 de dolari per angajat.
◆ Comitetul intern pentru situații de urgență, înființat în luna februarie, a realizat din timp planurile de acțiune și le-a adaptat la fiecare schimbare de situație și de reglementări.
◆ Toate deciziile luate în acest comitet s-au concentrat pe siguranța și sănătatea angajaților, inclusiv pentru identificarea unor modalități prin care să-i ajutăm să treacă mai ușor peste această perioadă dificilă, dar și pentru recunoașterea efortului pe care l-au făcut pentru ca lucrurile să meargă în aceiași parametri ca până acum. Iată câteva dintre măsurile concrete luate de Philip Morris pentru wellbeingul angajaților:
◆ Angajații primesc sprijin și resurse utile pentru a se adapta la noile condiții de lucru, atât la nivel individual, cât și în cadrul echipei prin intermediul unor „pastile de învățare“.
◆ Părinții au parte de comunicări dedicate, dar și de resurse și informații pe teme de wellbeing care să-i ajute să păstreze un echilibru între viața personală și cea profesională.
◆ Ulterior, pe măsură ce nevoile au evoluat în complexitate, comunicările săptămânale despre modalitățile de gestionare a stresului, despre reziliență sau despre organizarea zilei de lucru acasă s-au transformat în comunicări axate pe dezvoltare.
◆ Încă de la începutul pandemiei, compania a pus la dispoziție o linie de sprijin psihologic gratuită, prin intermediul furnizorului de servicii medicale, disponibilă tuturor angajaților, precum și seminarii pe teme de wellbeing.
Ce vor face pe viitor cei de la Philip Morris pentru a susține implicarea și retenția angajaților? În primul rând, vor continua cu strategia de comunicare ce conține webcasturile cu managementul, dar și seria de newslettere „Bine de Știut“, bazate pe aspecte concrete. În plus, vor încerca să profite de munca la distanță pentru a crește interesul angajaților față de propria lor dezvoltare. Așadar, componenta de învățare, dar și cea de wellbeing vor juca un rol primordial.
„În continuare, ceea ce vom face se va baza pe răspunsurile angajaților la sondajele interne pe care le realizăm în mod regulat, întrucât suntem de părere că un grad mare de responsabilitate și implicare survine atunci când angajatul simte că feedbackul oferit se transformă într-o inițiativă reală la nivelul întregii organizații“, explică Luminița Florea.
Acest material a apărut în
revista HR Manager cu numărul 65,
ediția iulie-septembrie 2020.
Pentru abonare click aici.
