de ROBERTA NEAGU
Cand o masina nu functioneaza asa cum ti-ai dori, primul gand este sa o duci in service. Specialistii ii vor verifica uleiul, franele, bujiile sau distributia, ii vor curata filtrele si la final ti-o vor inapoia ca noua, bineinteles, cu tot cu factura. De acum ai o masina functionala, care indeplineste toate standardele de performanta, cel putin pentru moment. Mai departe, pe termen lung, e nevoie ca tu, soferul, sa ai grija ce benzina ii pui, sa reumpli rezerva de ulei, sa nu dai cu masina in gropi, sa nu uiti farurile aprinse… pe scurt, trebuie sa creezi toate conditiile de care masina ta are nevoie pentru a performa o perioada indelungata de timp.
La fel se intampla si in training. De foarte multe ori, noi, trainerii, primim o descriere a unui grup tinta, care are in vedere atat comportamentele dezirabile, cat si abaterile de la acestea. Asteptarea multor manageri este aceea de a trimite angajatii la training pentru ca, ulterior, sa poata performa. Dar firul povestii nu este atat de simplu.
Personaje si planuri de actiune
In primul rand, training-ul ofera o diagnoza a grupului tinta, pornind de la profilul functiei respective si comparandu-l cu comportamentele usor observabile in „productie”. Apoi, training-ul schiteaza un plan de actiune in care actori trebuie sa fie trainerii, participantii si, nu in ultimul rand, managementul companiei. Acest plan de actiune poate fi compus din mai multe elemente: pre-testare de cunostinte si foi de observatie completate inaintea sesiunilor de training, training de sala, workshop-uri sau learning-group-uri (activitati de follow-up), testare de cunostinte, coaching, mentoring, evaluare semestriala, evaluare anuala.Firul povestii este de fapt circular si poate fi vorba de un cocktail de elemente, cocktail agreat de catre managerul sau managerii angajatilor inclusi in planul de dezvoltare.
Evaluarea semestriala si evaluarea anuala a angajatilor reprezinta o sursa foarte importanta de informatie, din care training-ul poate extrage date cu privire la performanta asteptata a angajatilor vs. performanta evaluata.
De cele mai multe ori aceasta comparatie rezulta intr-o deviatie, care se poate concretiza in programe de training ce targeteaza transmiterea de cunostinte, dezvoltarea de abilitati si schimbarea de atitudine a angajatilor pusi sub lupa.
Mai mult, training-ul isi extrage din strategia companiei si din profilurile manageriale agreate acea informatie referitoare la „incotro se indreapta lucrurile”. Aici apare cocktail-ul. Iar pentru ca acesta sa fie cat mai condimentat, poate fi completat prin pre-testari de cunostinte si foi de observatie.
De cele mai multe ori, e recomandat ca aceste doua instrumente sa fie aplicate de catre o persoana obiectiva, pentru a elimina subiectivismul, respectiv de catre trainer (el stie ce urmareste in cadrul programului de dezvoltare). De asemenea, aplicarea acestor instrumente mai are un alt avantaj: trimite trainerul „in productie”, acolo unde se intampla lucrurile, astfel incat participantii sa fie expusi unor exemplificari relevante si ancorate in realitate. Aici pot sa apara aceleasi deviatii ca cele depistate anterior sau chiar unele noi.
Diagnoza devine insa din ce in ce mai complexa si ne apropiem incet, incet, de adevaratele cauze ale lipsei de performanta: angajatii au informatiile necesare pentru a performa?; comportamentele dezirabile sunt incurajate si apreciate de catre management?; comportamentele deviante sunt corectate?; angajatii isi cunosc perfomanta?; primesc feedback?; pot sa faca ceea ce li se cere?; vor sa faca?; toate acestea sunt intrebari la care trainerii vor incerca sa primeasca un raspuns, inainte de a creiona design-ul de training.
Si de aici, ce facem? Odata finalizata diagnoza, trainerii vor purcede sa creeze materialele de training. E suficient sa le faca ei? NU. Toate mesajele transmise in cadrul sesiunilor de training trebuie stabilite si agreate in prealabil cu structura de management a participantilor. Pentru ca trainerul nu va intra in sala cu propriile idei, ci cu ideile companiei, idei pe care le va transmite mai departe si carora le va argumenta utilitatea si relevanta.
Schimbarea apare daca se indeplinesc simultan doua conditii: pe de o parte, angajatii trebuie sa doreasca sa schimbe ceva si, pe de alta parte, cultura manageriala si organizationala trebuie sa permita si sa incurajeze aceasta schimbare. In lipsa unuia dintre aceste doua elemente, schimbarea va fi de suprafata, iar vechile obiceiuri vor reveni in comportamentul si in atitudinea angajatilor.
Asadar, ajungem la testarea cunostintelor dupa training, pentru a verifica gradul in care informatia a fost asimilata. Completarea acelorasi foi de observatie, in care sunt urmarite comportamente usor observabile si targetate prin programul de training. De catre trainer. Trainer care ulterior va transmite acest feedback structurii de management. Abilitatile nu sunt dezvoltate suficient? Workshop sau learning-group, la care este recomandat sa participe si managerii acestora. Intalniri in care trainerul nu mai transmite participantilor informatii ci, prin exercitii structurate, urmareste dezvoltarea de abilitati. In felul acesta trainerul se transforma in facilitator. Iar managerii pot lua notite si pot continua observarea acelor comportamente in productie.
Suficient? Inca NU!
Ganditi-va la o roata care aluneca la vale. Are conditiile necesare sa se rostogoleasca, insa atunci cand va da de un teren plat se va misca din inertie o perioada de timp, dupa care se va opri. Asa se va intampla si cu oamenii nostri. Pentru ca ei functioneaza dupa legea minimei rezistente. Daca angajatii vor vedea ca lucrurile se pot face si altfel…le vor face. Si nu intotdeauna asa cum i-ar placea managementului. Acesta este motivul pentru care angajatii trebuie sustinuti in dezvoltarea lor de un climat organizational care sa le permita schimbarea de comportamente si atitudini, de un feedback constant din partea managerilor si de sesiuni de evaluare care sa aiba in vedere profilul dezirabil al angajatilor inclusi in programe de dezvoltare.
Sa recapitulam:
1. Diagnoza
Actori: manager – trainer – angajat
2. Training de sala
Actori: manager (de preferat) – trainer – angajat
3. Follow-up
Actori: manager – trainer – angajat – manager
In ce stadii ale dezvoltarii angajatilor are training-ul in vedere managementul performantei? In toate!
Roberta Neagu
Manager Training Sediul Central Mega Image
