MARIA TĂTARU, HUMAN RESOURCES DIRECTOR ARCTIC a vorbit pentru Revista HR Manager despre pandemie, provocări, schimbări, adaptare și soluții.
CUM AȚI DESCRIE ÎN CÂTEVA CUVINTE ANUL 2021 DIN PUNCT DE VEDERE AL SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE, AL MODULUI ÎN CARE MUNCIM ȘI TRĂIM, AL RELAȚIILOR INTERUMANE, RESPECTIV AL CLIMATULUI DE BUSINESS?
Anul 2021 a continuat sa fie anul transfor-mării culturale pentru organizația noastră, transformare începută încă înainte de con-textul pandemic, care însă a trebuit să fie adaptată acestuia. Trecerea de la cultura tradi-țională nu este ușoară, pentru că acest context oferă o anumită stabilitate care a căpătat altă dimensiune, în principal în 2021.
Nu am mai putut vorbi despre nevoia de a recunoaște schimbarea, ci despre necesitatea schimbării și adaptării la noul context.
Evident, schimbările din sfera de Resurse Umane au fost semnificative, de la cele din zona de recrutare, la cele legate de dezvoltare și instruire, totul a fost mutat în mediul online. Așadar, adaptarea la competențele digitale s-a realizat imediat, și nu în timp, cum poate eram obișnuiți.
2021 a fost, de asemenea, anul în care am conștientizat mai mult decât oricând faptul că, într-un cadru care reunește mai multe persoane, lucrurile nu se pot întâmpla întot-deauna cu lejeritatea pe care o aveam în trecut prin prezența fizică și interacțiunea directă.
Perseveranța a devenit o competență im-portantă, astfel că înainte de a propune noi idei unei echipe remote, este nevoie de o pre-gătire mult mai documentată decât poate era necesară în trecut, este nevoie de susținători, de ambasadori interni care să promoveze aceste schimbări.
Ceea ce sigur nu a fost diferit nici în 2021, și va continua să fie la fel și în viitor, este nevoia de apartenență a oamenilor la un grup, echipă, comunitate, nevoie care, da, a fost mult acoperită prin tehnicile și magia online-ului, dar care au fost de asemenea susținute de un leadership autentic, bazat constant pe comunicări directe și interacțiuni personale chiar și în mediul online. Putem spune că pandemia a reprezentat o perioada de tranziție către servant leadership.
CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE LECȚII PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT PE PARCURSUL ANULUI 2021?
Da, sunt câteva lecții importante învățate în anul 2021.
Aș începe cu rolul HR-ului în acest proces de transformare. Am fost primii care am preluat din mers provocările aduse de contextul pandemic. În toată această perioadă, echipa de HR a fost agent al schimbării, campion al schimbării, promotor al schimbării, și atenția a fost în direcția angajaților, dar și a liderilor în același timp, mai ales din perspectiva dezvoltării acelor abilități necesare pentru a performa în condițiile anului 2021.
De asemenea, sunt și aspecte care țin de organizație și de valorile sau de cultura or-ganizației. Am văzut cum valorile pe care le avem ca organizație au fost transpuse în co-munitate. Aș menționa aici faptul că în 2021 am simțit o conectare directă a valorilor com-paniei atât în cadrul intern, cât și în cel extern, prin acțiuni diverse de susținere a sănătății în contextul pandemic.
În același timp, nevoia de adaptare și dezvoltare a angajaților este un alt element important. În context de lucru remote, cu atât mai mult, iar acțiunile din zona de employer branding intern au susținut această nevoie de adaptare la un context nou și la experiențele angajaților, experiențe care pot consolida ceea ce se întâmplă în organizație sau pot avea un efect negativ, în cazul în care acestea nu sunt reflectate corespunzător.
Leadershipul și autenticitatea acestuia – în condițiile în care majoritatea întâlnirilor se desfășoară în mediul online, a fi autentic este foarte important, iar inteligența emoțională, capacitatea de adaptare, abilitatea de a rezolva probleme rapid sunt aspecte de leadership care au făcut diferența pentru oameni.
Agilitatea, dar și flexibilitatea au fost, de asemenea, importante. În contextul în care nu doar în anul 2021, dar și în 2020, au fost angajați care s-au alăturat echipei în sistem online, a fost extrem de important ca liderii să construiască totul într-un mod mult mai flexibil decât în trecut, în condițiile în care nevoia oamenilor de apartenență la un grup este mult mai importantă în online, decât în condiții normale.
Însă poate mai presus de toate, cea mai importanta lecție din 2021 este aceea că luc-rurile simple sunt cele mai importante și fac diferența într-un context incert.
CE CALITĂȚI SAU ABILITĂȚI PERSONALE CREDEȚI CĂ V-AU FOST CEL MAI DE FOLOS ÎN ULTIMELE 18 LUNI? CE ROL AU JUCAT REZILIENȚA, EMPATIA ȘI AGILITATEA ÎN A VĂ AJUTA LA REAȘEZAREA ROLULUI DE HR ÎN ORGANIZAȚIA DV.?
În primul rând, perseverența, pentru că lucrurile n-au mai fost atât de ușor de realizat, prin lipsa prezenței fizice a oamenilor, a fost nevoie de mai mult focus și determinare astfel încât lucrurile să se întâmple.
Un HR agil implică mai multă colaborare, flexibilitate, soluții care au o continuă evoluție și o mai bună adaptabilitate între procese, angajați și proiecte, pentru a aloca resursele în mod optim. Agilitatea a fost critică în procese precum recrutarea, dezvoltarea oamenilor și conectarea dintre aceștia.
Empatia („te înțeleg“) a fost poate cea mai importantă dintre cele trei atribute enumerate. Aș dori să adaug și compasiunea („sunt aici să te ajut“) în acest mix, pentru că, împreună, cele două („te înțeleg“ și „sunt aici să te ajut“) au făcut posibilă reașezarea rolului de HR, așa cum s-a menționat mai sus.
LUCRURILE SIMPLE SUNT CELE MAI IMPORTANTE ȘI FAC DIFERENȚA ÎNTR-UN CONTEXT INCERT. “ Maria Tătaru
CE POATE ÎNVĂȚA O ORGANIZAȚIE DIN PERIOADELE DE INCERTI-TUDINE ȘI SCHIMBĂRI RAPIDE CA ACEEA PRIN CARE (ÎNCĂ) TRECEM?
Cred că cel mai important este că învățăm să ne reinventăm, să ne ajustăm sau să creăm moduri și abordări diferite. Pandemia a avut și un aspect pozitiv, ne-a mobilizat să iden-tificăm rapid soluții în situații noi, generate de noul context, greu de anticipat în alte condiții. Valoarea umană a continuat să fie un element care a făcut și va face diferența. A fi continuu informat, a rămâne conectat, a reacționa rapid și a fi perseverent sunt ingrediente esențiale în rețeta adresării cu succes a provocărilor oferite de pandemie – și nu numai.
CARE SUNT SURSELE DE PUTERE ALE OAMENILOR DIN ORGANIZAȚIA DIN CARE FACEȚI PARTE ȘI CUM POT FI ASIGURATE INCLUZIUNEA ȘI COEZIUNEA UNEI ECHIPE CARE MUNCEȘTE (ȘI) ONLINE?
Noi spunem despre Arctic că este ca o ma-re familie. Și nu este un clișeu. Ne apropie multe lucruri pe care le avem în comun, dar mai ales atașamentul față de echipele noastre, față de companie. Suntem o comunitate, iar o comunitate unită trece împreună și prin lucruri mai puțin frumoase, se susține și se ajută, indiferent de locul din care lucrează. Iar aici, Arctic se pricepe foarte bine: a creat pentru angajații săi acest sentiment de aparte-nență și siguranță, ca într-o familie.
CARE SUNT PROVOCĂRILE MUNCII DE LA DISTANȚĂ, CUM LE-AȚI ABORDAT ȘI CUM VĂ PREGĂTIȚI PENTRU VIITORUL MUNCII?
Crearea unei conexiuni reale între indivizi creează dificultate în mediul online, mai ales dacă nu s-au cunoscut anterior. Tocmai de aceea, introducerea unor activități cu rolul de a menține oamenii conectați în afara ac-tivităților de zi cu zi poate face diferența: de la proiecte de caritate și donații, la piese de teatru online, iar noi am experimentat cu tot felul de acțiuni pe care le-am implementat cu acest scop.
CARE VA FI ROLUL UNUI LIDER DE HR PE VIITOR?
Rolul departamentului de HR va continua să fie unul important și în viitor. Provocările vor fi diverse, trebuie sa fim pregătiți pentru ele, nu făcând un scop din acest lucru, ci doar pregătindu-ne continuu.
Rolul unui lider de HR va fi acela de a creș-te impactul și vizibilitatea resursei umane, de a susține businessul prin date concrete, de a rămâne curios, dar și credibil pentru a contri-bui în permanență la valorile organizației.
De asemenea, contextul actual, dar și cel viitor, trebuie privit de HR ca fiind mai mult o oportunitate decât o provocare, anume opor-tunitatea acestei funcțiuni de a contribui di-rect la deciziile strategice ale organizației.
CU CE SPERANȚE ȘI IDEI AȚI INTRAT ÎN 2022?
În primul rând, cu energie și cu dorința de a construi în continuare în organizația din care fac parte, de a susține necondiționat oa-menii și procesele din sfera de HR.
Cu siguranță, războiul talentelor va conti-nua, poate chiar va fi și mai intens. De aceea, recalificarea forței de muncă va fi mai departe o prioritate a departamentului de HR, pentru asigurarea continuității atât pentru angajați, cât și pentru liderii acestora.
„PUTEM SPUNE CĂ PANDEMIA A REPREZENTAT O PERIOADĂ DE TRANZIȚIE CĂTRE SERVANT LEADERSHIP. “ Maria Tătaru
Acest material a fost publicat în
Revista HR Manager cu numărul 69.
Consultă aici un preview al Revistei HR Manager, nr. 69.
Detalii despre abonare găsiți aici.
