Performanţa la jobul anterior e un predictor foarte bun pentru ce va face persoana respectivă la următorul job. Interviul e cea mai bună metodă de selecţie. Liderii se nasc, nu devin. Generaţia Y e diferită. Oamenii pot fi împărţiţi în tipuri de personalitate. Testele de personalitate sunt suficiente pentru o selecţie corectă. Un manager bun face faţă în orice companie. Inteligenţa emoţională este totul sau nu contează deloc. Acestea sunt doar câteva dintre cele mai mari mituri din HR, care, potrivit lui Dave Ulrich, cel mai influent lider internaţional în resurse umane, continuă să aibă un efect catastrofal nu numai asupra procesului de recrutare şi angajare, dar şi la nivel macro, asupra componentei financiare a businessului. Soluţia, în opinia lui Ulrich, e una singură: aceste mituri trebuie identificate, separate, arătate cu degetul şi deconstruite.
Am stat de vorbă cu principalii jucători de pe piaţa instrumentelor psihometrice de evaluare în selecţie şi i-am rugat să facă un inventar al acestor mituri din HR şi să prezinte, în oglindă, reversul medaliei: realitatea susţinută de cifre, date, statistici şi studii.
de Doru Dima
Acum mai bine de 20 ani, când am început activitatea de consultanţă în resurse umane şi management, eram tânăr şi foarte convins că, după 10 ani de activitate, toate firmele vor şti cu exactitate ce îşi doresc atunci când vorbim de resurse umane. După 20 de ani, putem spune că nevoia de dezvoltare strategică a resurselor umane este evidentă în multe companii, mai ales în cazul celor mari şi internaţionale. Totuşi, ce fac ceilalţi? În general, ei aşteaptă să le ajungă cuţitul la os înainte de a face orice gest, adică investiţie în calitatea propriei forţe de muncă. Aşadar, din păcate, ne situăm tot la nivelul anului 1997.
Ideea că toate companiile îşi cunosc exact nevoile la capitolul „dezvoltarea amgajaţilor” este doar un mit care nu va deveni vreodată realitate. Pentru a fi mai explicit, trebuie să parcurgem câteva dintre cele mai populare mituri din domeniul HR, începând cu procesul de recrutare-angajare şi terminând cu procesul de promovare şi dezvoltare. Iată câteva dintre acestea:
1. Interviul candidaţilor este cea mai utilă componentă a selecţiei.
2. Recrutarea prin intermediul reţelelor sociale arată calitatea candidatului.
3. Testele de personalitate sunt suficiente pentru o selecţie corectă.
4. Avem acelaşi program de induction pentru toţi angajaţii din organizaţie (integrarea angajaţilor), iar acesta este un program foarte bine structurat şi procedurat.
5. Un specialist foarte bun va fi capabil să fie un şef foarte bun dacă s-a dezvoltat lângă un manager excelent.
6. Competenţele necesare într-o organizaţie sunt aceleaşi pentru toţi angajaţii.
7. Assessment Centre-ul este cea mai bună metodă de selecţie a managerilor.
8. Dacă sunt un manager de Resurse Umane foarte bun înseamnă că voi fi şi un consultant excelent.
9. Romania are manageri de o calitate deosebită.
10. Un manager bun face faţă în orice companie şi în orice job.
Să le luam pe rând.
Interviul candidaţilor, chiar dacă este foarte bine gândit şi structurat, nu ne oferă mai mult de 16% predicţie de performanţă. Putem găsi nenumărate articole în Harvard Business Review în acest sens. Practic, dacă ne rezumăm doar la colectarea datelor biografice şi la interviu, vom reuşi, statistic, să avem succes cu maximum 1 din 6 candidaţi. Există intervievatori foarte buni care pot să spună că experienţa lor îi ajută în identificarea corectă a unui candidat. Corect. Însă, într-un final, statistica ne spune altă poveste.
Recrutarea pe reţelele sociale reprezintă o sursă superbă de colectare a informaţiilor. În acelaşi timp, dacă ne uităm pe statisticile ManPower, constatăm cu stupoare că peste 86% dintre candidaţii adevăraţi se orientează în a-şi căuta un job pe website-urile companiilor. Doar 30% dintre aceştia sunt preocupaţi de reţelele sociale. Cu alte cuvinte, pentru a fi siguri că veţi găsi candidaţii pe care-i doriţi, concentraţi-vă asupra secţiunii „cariere” de pe propriul site sau creaţi-vă una. În al doilea rând, este important să dezvoltaţi un cadru plăcut în organizaţie (well-being) pentru ca angajaţii companiei să recruteze în numele vostru. Angajaţii care se simt bine la locul de muncă şi se bucură de un nivel de engagement ridicat vor împărtăşi experienţele pozitive de la muncă tuturor apropiaţilor, îmbunătăţind totodată şi imaginea companiei. Un studiu efectuat de Temkin Group în 2013 a demonstrat faptul că acei angajaţi cu un nivel de engagement crescut au şanse de şase ori mai mari să recomande cunoscuţilor diverse posturi vacante din companie.
Testele de personalitate sunt printre cele mai utilizate instrumente în selecţia de personal şi stau de multe ori la baza deciziilor de angajare.
O abordare total greşită, în condiţiile în care un test de personalitate reprezintă un predictor de performanţă de maximum 5-10%. Printr-o simplă căutare pe Google vă veţi convinge singuri de acest aspect. Testele psihoaptitudinale care, pe lângă personalitate, conţin aptitudini cognitive şi interese ocupaţionale, cresc predictibilitatea performanţei. Pentru a fi cât mai siguri, aveţi nevoie de două elemente importante:
>> Să puteţi să identificaţi corect propriile trăsături de personalitate, care sunt predictori de performanţă specifice fiecărui job
>> Să vă construiţi propriile standarde pentru joburile create, prin enunţarea de standarde specifice fiecărui job
Şi, după toate aceste eforturi, trebuie să adăugaţi şi evaluarea profesională, precum şi interviul cu viitorul manager. Astfel, predicţia de performanţă ajunge la peste 85-90%.
,,Avem acelaşi program de induction pentru toţi angajaţii din organizaţie.” Este, într-adevăr, important să avem o metodologie generală pentru procesul de inducţie, dar nu este în niciun caz suficient. Pentru identificarea predictorilor corecţi de performanţă, aceste programe trebuie personalizate în funcţie de profilul psihoaptitudinal al fiecărui angajat în parte. Cu alte cuvinte, avem nevoie de o personalizare a activităţilor de integrare în organizaţie, dar şi de implicarea directă a managerului în acest proces.
Chiar dacă vei avea ca reper cel mai bun manager dintr-o organizaţie, doar simpla replicare a comportamentului acestuia nu o să te facă un manager la fel de bun. Chiar dacă aveţi implementat un sistem de competenţe la nivelul de management, este necesar să setaţi aceste competenţe în funcţie de nivelul managerial. Cu alte cuvinte, nivelul 2 şi nivelul 3 (Middle şi First-Line Management) necesită o atenţie deosebită pe partea de execuţie, iar pentru nivelul de Top trebuie să ne axăm pe partea strategică. Competenţele manageriale trebuie să fie foarte bine definite atât din punct de vedere psihoaptitudinal (abilitatea cognitivă este esenţială), cât şi din perspectiva cunoştinţelor profesionale manageriale de la care facem de multe ori rabat. Pe de altă parte, un sistem de competenţe cu un design pe minimum două trepte manageriale va accelera, cu siguranţă, dezvoltarea managerilor dumneavoastră.
România are manageri de succes, dar aceştia sunt foarte puţini. Calitatea managerilor din România se vede doar în zona de Top Management. Ceilalţi manageri învaţă la locul de muncă prin replicarea comportamentelor performante ale foştilor sau actualilor şefi. Din studiile noastre, realizate pe aproximativ 7.000 de manageri la nivel naţional, reies câteva probleme majore: lipsa abilităţilor de motivare a subordonaţilor, neimplicarea în programele de dezvoltare a subordonaţilor, în condiţiile în care minim 40% din activitatea unui manager trebuie să fie orientată către sprijinul angajaţilor. O altă problemă ţine de lipsa interesului în zona de de dezvoltare personală a managerilor care, odată ajunşi în poziţii de top, sunt surprinşi să vadă că, atunci când schimbă compania, nu mai au acelaşi succes ca în organizaţia precedentă.
Per total, nu-mi doresc să descurajez pe nimeni, dar experienţa dintr-o organizaţie nu poate fi replicată la nivel de consultanţă pentru o altă organizaţie în exact acelaşi fel. Mai concret: mitul care afirmă că, dacă eşti un manager bun, vei avea succes şi în consultanţă, este unul complet eronat. Acest lucru se întâmplă din două motive foarte simple: după ce părăseşti o funcţie în care tu gestionai bugetele unei companii şi faci tranziţia către domeniul consultanţei, constaţi că este foarte dificil să obţii proiectele necesare pentru a-ţi asigura o stabilitate financiară. Pe de altă parte, experienţa ta este limitată la companiile pentru care ai lucrat (5-6, nu contează) şi la domeniile în care ai activat. Ca manager de resurse umane, trebuie să fii ori un foarte bun specialist, cunoscând perfect un domeniu restrâns, ori generalist, stăpânind foarte bine elementele de bază ale HR-ului. Pentru a deveni consultant trebuie să le poţi face pe ambele în acelaşi timp. Câte exemple de astfel de tranziţii am? În jur de 12. Câţi au reuşit? Vă las pe dumneavoastră să răspundeţi…
În concluzie, m-ar bucura ca, în viitor, comunitatea specialiştilor în resurse umane să evalueze firmele de consultanţă existente pe piaţă şi să facă recomandări cu privire la calitatea şi specializarea acestora. Astfel, miturile populare şi neancorate în realitate vor dispărea, iar performanţa în organizaţii va fi din ce în ce mai evidentă.
Doru Dima,
CEO România, Great People Inside
