de Madi Rădulescu
Sute sau poate mii de cărţi apărute pe tema motivaţiei. Motivaţia fiecarui individ, motivaţia echipelor cu care lucram, angajamentul la nivel organizaţional. Toate repere importante pentru orice manager. Întrebări care apar în orice fel de workshop de leadership, managementul oamenilor, dezvoltarea echipelor, managementul performanţelor. De ce? Pentru că odată înţeleasă şi descoperită motivaţia oamenilor putem porni motorul performanţei.
Motivaţia este subiect de conferinţă, de training, subiect de coaching. Motivaţia este bătaia de cap pentru foarte mulţi lideri absolut excepţionali, performanţi, dinamici şi orientati către rezultate. Şi totuşi, când vine vorba despre o performanţă bună pe termen lung, chiar şi aceştia au întrebări legate despre cum şi-ar putea motiva mai bine oamenii ieşind din capcana, tradiţională deja, a creşterilor salariale sau a beneficiilor materiale.
Vă propun în acest articol câţiva paşi simpli dar care, vă avertizez, cer consecvenţă şi disciplină din partea dvs., cer feedback şi dialog permanent şi cer mai ales, cer a fi consolidată capacitatea voastră de a înţelege cu adevărat munca oamenilor pe care-i conduceţi şi de vă antrena abilitatea de a stabili măsurători relevante ale muncii lor şi a contribuţiei la succesul afacerii şi al lor personal. Mai pe scurt, capacitatea voastră de a da semnificaţie reală muncii fiecăruia.
De subiectul semnificaţiei şi relevantei muncii s-a ocupat în ultimii ani şi a publicat pe această temă Dan Ariely. Concluzia lui Ariely e destul de simplă: oamenii sunt dispuşi, în realitate, să lucreze chiar pentru venituri mici, dacă înţeleg care este contribuţia reală a muncii lor, dacă înţeleg importanţa fiecarui gest pe care-l fac şi a implicaţiilor acestora, dacă managementul este transparent în ceea ce priveşte obiectivele, dacă managerul oferă feedback şi apreciere fiecărui progres în parte.
Încercând să descifreze ce poate motiva o persoană să continue să muncească cu pasiune şi cu rezultate chiar şi la venituri care nu par a fi extraordinare, Ariely plasează responsabilitatea la locul corect: adică la manager. La cel ce trebuie să creeze condiţii optime de performanţă. Deoarece subiectul motivaţiei vine pe masa de discuţie mai ales în momentul în care constatăm lipsa de performanţă.
Cum ar fi dacă am aborda şi subiectul motivaţiei în mod proactiv, încercând să estimăm şi să planificam şi nivelul de motivaţie aşa cum încercăm să estimăm şi să planificăm performanţa. Pentru că, cele două sunt foarte strâns legate.
De ce să discutăm despre măsurarea performanţei când am pornit de la motivaţie?
În managementul performantei cifrele şi obiectivele sunt importante şi nu există companie care să nu analizeze contul de profit şi pierdere, să nu aibă indicatori specifici care, pentru management au nu numai importanţă dar, au şi înţeles. Pe de altă parte, aceşti indicatori nu numai că nu au înţeles pentru cei care fac munca de zi cu zi dar uneori pot stârni şi reacţii greu de acceptat. De exemplu, pentru a fi sustenabilă, orice companie trebuie sa aibă profit. Ideea de profit însă, strâneşte de multe ori reacţii negative nu numai în firmele antreprenoriale (“Muncesc ca să aibă patronul profit?!” – profitul este asociat cu câştigul exclusiv al patronului) dar şi în companii mari, corporaţii în care noţiunea de EBIDTA este complet străină majorităţii angajaţilor.
De aceea, dacă este uşor de lucrat la nivel managerial cu indicatori financiari, la nivelul fiecărui post, al celui care produce practic performanţa, trebuie găsite alte măsurători care să menţină în timp atenţia, interesul şi mai ales motivarea angajatului.
Vă invit să privim fiecare post ca pe o diagrama de intrări şi ieşiri, în care, cel ce face munca, transformă aceste intrări (informaţii, resurse, instruire, colaborarea colegilor, rezultatul munii altor colegi, bani, timp alocat pentru feedback etc.) în ieşiri (alte informaţii, marfă finită, servicii, konw-how, calitate, volum de lucrări, ajutor dat altor colegi, etc.). Uneori ecuaţia este complexă, relaţia dintre cele de mai sus poate fi măsurată şi astfel mangementul performanţei poate fi bine ancorat în realitate.
De această ecuaţie este responsabil un om, cel care ocupă postul, şi care în mod evident este mult mai complex în munca sa decât bilanţul între intrările şi ieşirile menţionate mai sus. Ceea ce complică lucrurile este aspectul emoţional, de relaţie pe care acea persoană o are cu munca sa, şi motivaţional adică ce anume îl împinge înainte în a obţine rezultate, în a finaliza acţiuni, în a depăşi obstacole, de a căuta soluţii mai bune şi orice altceva am putea înţelege prin motivaţie.
Motivaţia este parte a ecuaţiei rezultatelor şi, printre atâtea intrări şi ieşiri, unui manager îi poate fi greu să distingă ce face ca lucrurile să se învârtă şi să genereze performanţă sustenabilă. Motivaţia acţionează ca un lubrifiant care asigură funcţionarea mecanismului. În managementul performanţei, obiectivele clare, resursele adecvate reprezintă doar jumatate de soluţie. Le spune CE şi CÂT să facă. Şi PÂNĂ CÂND. Oamenii au nevoie însă să inţeleagă şi CUM să muncească, care sunt aşteptările companiei în legătură cu comportamentul lor, ce anume va face diferenţa între cineva care munceşte bine şi constant şi cineva care nu livrează performanţă şi care eventual ar trebui instruit, alocat unui alt post sau eventual înlocuit. Şi de-aici drumurile se pot despărţi: angajatul poate avea propria interpretare în ceea ce priveşte calitatea, standardul, temporalitatea acţiunilor sale iar managerul, respectiv compania pot da nuanţe diferite aceloraşi aspecte. Şi aşa cum unui angajat îi vine mult mai uşor să spună: “nu mă plătesc suficient” sau “ar putea să mă plătească mai bine” pentru că monetizarea lipsei de rezultate este cea mai la îndemână, la fel şi managerul, fără să sondeze mai mult ce stă în spatele lipsei de rezultate aruncă anatema:” nu e motivat!” Aici încep aspectele delicate şi aici începe managementul NON – performanţei. Respectiv, al reactivării mecanismelor motivaţionale. Aici incepe responsabilitatea ta ca manager de a crea un climat motivational.
Ce este de făcut?
1.Perspectiva clară motivează. Studiile privind comportamentele umane arată o legătură clară între o nevoie fundamentală a fiinţei umane – aceea de recunoaştere – şi felul în care le câştigi încrederea acestor oameni arătând deschidere, plasăm dintr-o perspectivă mai largă, oferind posibilitatea de a se pune în valoare şi de a obţine acea recunoaştere înţelegând ce se va întâmpla.
Motivator fundamental pentru cei cărora această nevoie le este cea mai puternică, înţelegerea perspectivei şi a viziunii deschide căi nebănuite în a le obţine ataşamentul şi când a-i motiva să performeze. Nu fraze formale, ci ce se va întâmpla peste un an, peste doi, ce vă propuneţi, care este ideea…unde va fi locul lor, care este de aşteptat să fie contribuţia lor la acest viitor al afacerii. În spatele fiecărui indicator de afaceri există o poveste care creionează importanţa acestora şi dă oamenilor importanţă, recunoaştere şi motivaţie muncii lor.
2.Oferă claritate, deleagă, oferă şansa de a lua decizii.
Pornind de la aceeaşi teorie a nevoilor interumane, satisfacem în acest fel nevoia de realizare. Nevoia de rezultat. Stabileşte fiecăruia un set de maxim 4-5 indicatori la nivelul lor, pe care să îi înţeleagă şi să îi poată urmări singuri, să poată lua decizii în mod autonom pe baza acestora. Parametrii importanţi pentru afacere dar nu numai financiari.
Parametri legaţi de clienţi (corectitudine, interacţiune, timp de aşteptare, erori etc.). Şi parametrii legaţi de procesele de muncă: întârzieri, utilizarea resurselor, stricăciuni sau defecte). Şi nu uitam parametri legaţi de îmbunătăţire, incatare, găsirea de soluţii la diverse probleme. Odată satisfăcută nevoia de rezultat această categorie de oameni va fi constant motivată să dovedească, să reuşească, să respecte angajamente şi să fie în general apreciată ca fiind competentă.
3.Stabileşte standarde explică procesele.
O altă categorie importantă de oameni are ca nevoie fundamentală, nevoia de siguranţă: a nu face erori, a nu face paşi greşiţi, a lua lucrurile în ordinea corectă, a avea garanţii. Cum reuşim să motivăm o astfel de persoană? Satisfăcând nevoia: explică cerinţele şi aşteptările legate de o muncă bine facutaă Oamenii au standarde de calitate diferite şi pentru succesul afacerii e mai bine să le explicăm, chiar de mai multe ori, în loc să presupunem că ar fi de la sine înţeles. Pentru că, nu este!
Veţi găsi diferenţe mari, veţi întâlni perfecţionişti, veţi întâlni oameni care în loc să-şi asume un risc sau să ia decizii în condiţii de ambiguitate, stau pe loc. Şi avem de multor tendinţa de a spune că sunt neimplicaţi, că nu acţionează proactiv.
4. Stabileşte o relaţie puternică.
Zicala că oamenii nu părăsesc organizaţii ci îşi părăsesc şeful e încă o dată adevărată. Motivaţia nu se întâmplă în neant, performanţa este ceva concret care trebuie revizuită, monitorizată, discutată. Oricât de bine ar fi fundamentat, dialogul legat de performanţă şi-n consecinţă legat de motivaţie trebuie să aibă rolul de-a întări relaţia managerului cu angajatul său şi nu de a îi plasa de cele două părţi ale aceleaşi probleme. Dialogul despre performanţă poate fi un activator sau un multiplicator de motivaţie în funcţie de cum alegeţi să-l purtaţi. Şi asta deoarece cea de-a patra nevoie fundamentală oricăruia dintre noi este nevoia de acceptare, de apartenenţă, de afiliere. Nevoia de a avea relaţii puternice cu oamenii din jur, relaţii autentice, cu atât mai mult cu cît este vorba de relaţia cu liderul pe care este de presupus că ar trebui să îl urmăm. De aceea, când discutaţi performanţa nu uitaţi să îi spuneţi şi ce face bine, sî îl recunoaşteţi, să-l motivaţi.
Desigur, veţi spune că toate cele de mai sus iau timp. Aşa este, dar, a investi cca. o oră o dată la câteva săptămâni ca să discutaţi despre ceea ce vă poate produce performanţă şi rezultat sau o potenţială pierdere, despre ceea ce poate întări încrederea reciprocă sau îi poate face pe oameni să se ascundă de dvs., este o investiţie bună. Performanţa se vede la final de lună în buget, non-performanţa se insinuează şi efectele sale se resimt de multe ori după un an sau doi. Şi ceea ce simţim numim: lipsa de implicare, lipsă de motivaţie. Supraîncărcăcare a mamagerilor. De ce? Pentru că managerii înşişi încearcă pe parcurs să acopere deficitul de performanţă, făcând ei mai repede şi mai bine lucruri pe care angajatul, mai puţin performant, nici că le va face vreodată dacă înţelege în timp că poate şi fără. Şi în acest fel, tocmai a pornit să se învârtă cercul vicios al aşa zisa lipsă de motivaţie.
Ce solutii simple dar profesioniste puteti alege?
1.Clarificaţi un set de indicatori specifici fiecărui angajat în parte.
Chiar dacă nu ştiţi exact cum, un consultant va poate ajuta într-un workshop cu managerii şi câteva zile de discuţii unu la unu cu fiecare dintre aceştia. Asta va conduce la întărirea capacităţii de a stabili fiecărui angajat obiective individuale şi de a-i activa motivatorii.
2. Clarificaţi comportamentele care conduc la performanţă.
Acesta devine ”ghidul conversaţional”, traducerea în limbaj curent a felului în care vreţi să se facă lucrurile şi a felului în care fiecare poate menţine un nivel ridicat de interes pentru munca lui. Şi acest ghid, cu puţin ajutor poate fi atent definit şi aliniat cu nişte obiective strategice pe care le aveţi definite pentru urmatorii ani.
3.Stabileşte întâlniri regulate de discuţii, dialog legat de discutarea şi planificarea performanţei în funcţie de cliclul de afaceri cel mai relevant.
Dacă sunteţi într-o industrie cu dinamică rapidă, săptămânal sau lunar. Dacă sunteţi într-un business cu cliclu de vânzare sau de producţie îndelungat, este mai relevant trimestrial. Veţi putea în acest fel sesiza orice fel de fluctuaţie în motivaţia angajatului şi veţi putea înţelege mai bine ce oferă satisfacţie, de unde provine disconfortul, ce trebuie sa înveţe, ce fel de progres trebuie să înregistreze pentru a performa mai bine.
4.Învaţă tu însuţi despre tine: ce te motivează ca manager, ce-ţi place în legătură cu oamenii, ce înţelegi din comportamentele lor şi la ce ar trebui să fii atent pentru a înţelege mai bine.
Cum îţi poţi dezvolta empatia, flexibilitatea interumană, cum poţi câştiga mai bine încredere.Vei afla curand că e o investiţie sănătoasă.
Şi nu în ultimul rând…walk the talk!
Madi RĂdulescu, MBA, ACC, Managing Partner MMM Consulting
Cu peste 20 de ani de experienţă în training şi consultanţă, în proiecte derulate în 14 pieţe, la nivelul cel mai înalt în organizaţie (top şi middle management), Madi Rădulescu este Managing Partner al MMM Consulting, Executive Coach ICF şi Master Trainer pentru Modelul de încredere Persona Global. Printre subiectele sale de expertiză se numără şi cele de OD Consultant, Facilitator, Consultant HR, Trainer în management strategic, managementul performanţei şi managementul schimbării, executive coaching, individual şi de echipă.
